La marca personal marca la diferencia

Publicado originariamente en Monster blog de empleo 30 junio 2011

Más de 4 millones de ciudadanos en situación de desempleo son conscientes de las dificultades actuales para recolocarse y también para acceder al primer empleo. No hace falta acudir al barómetro del CIS para darse cuenta de que la principal preocupación de los españoles es el paro. Como digo, más de 4 millones de ciudadanos lo sufren en primera persona.

Quienes buscan emplearse se han dado cuenta de que hoy ya no basta con blandir un buen currículum vitae para exorcizar al fantasma del paro; las diferencias formativas, a excepción del dominio de un segundo idioma, son cada vez menores sobre el papel y, además, el papel ha perdido pujanza ante la flexibilidad que permiten los formatos digitales, pues en la actualidad hay que considerar el currículo como un contenido y, en tanto que tal, será susceptible de aportar valor, o no, más allá de la mera enumeración –cronológica o temática- de presuntos méritos.

La situación actual, por tanto, permite que un demandante de empleo conciba su currículo como si de un objeto social se tratara con la finalidad de ingresar en la web social con mayores posibilidades de congregar, en torno de su marca personal, a quienes, en efecto, monitorizan la red buscando identificar candidatos cualificados, útiles para sus propósitos de intermediación en el mercado laboral. No hablo de otra cosa que de ‘ponerse a tiro’ de esa actividad en la red que ha dado en denominarse reclutamiento 2.0.

Pues hay dos maneras de estar en Internet para encontrar trabajo: o esperar a que a uno le encuentren o movilizar los propios recursos para salir al encuentro de oportunidades; que las hay. Cualquiera sabe que la primera opción no conduce al fin deseado.

De manera que, además de (1) prospectar opciones en buscadores y directorios, (2) inscribir el currículo en sitios de intermediación, (3) rastrear la red para identificar nuevas ofertas en vigor, (4) suscribirse a ciertos sitios, (5) crear alertas sobre determinados términos, (6) dirigirse a reclutadores, seleccionadores y mandos de empresas, (7) abrir perfiles en redes sociales verticales, afines a la especialidad profesional, habrá que hacer algo más, (8) interesará tomarse la molestia de definir y construir la propia identidad. Y habrá que trazarse un plan de acción.

Los expertos en reclutamiento y selección de personal hace tiempo que desembarcaron en la web social, pero no se han conformado con implementar sofisticadas plataformas para relacionarse con profesionales y demandantes de empleo, atrayéndoles mediante reclamos para poder capitalizar extensas bases de datos que se alimentan solas, sino que también monitorizan activamente la red en busca de profesionales y siguen atentos actividades en las redes sociales -verticales y generalistas-, buscando dar con el candidato idóneo para satisfacer las demandas de sus clientes, e inspeccionan perfiles y referencias para garantizar la bondad de los candidatos con los que entran en contacto, ya sea analógica o digitalmente. Da lo mismo, en la red hay información valiosa para cualquiera que sepa extraerla y este hecho puede potenciar una candidatura o dar al traste con sus posibilidades.

Les daré un dato. Hoy, un head hunter te puede estar siguiendo en LinkedIn sin que seas consciente de ello, puede que tu actividad le anime a proponerte una oferta, es posible que si aceptas te solicite una entrevista inicial por Skype y que, a resultas de la misma, te proponga que le contestes un cuestionario de cinco preguntas en vídeo, que te pedirá le remitas a determinado buzón de correo, y solo si es favorable su percepción hacia ti puede que te proponga una entrevista personal.

Ya no basta con ser un experto en…, cualquier profesional ha de adquirir una cultura digital que debe integrar con normalidad y ha de aprender a administrar su huella digital.

En el caso anterior, el reclutador ha (1) buscado en la red sujetos que cumplan cierto perfil, ha (2) identificado una suerte de posibles candidatos, ha (3) examinado sus currículos profesionales, ha (4) recopilado las referencias que ha podido y ha (5) rastreado su huella digital, mientras (6) sigue su actividad en la red en busca de indicios que le permitan avanzar en sus primeras decisiones de contacto; incluso (7) puede haber interactuado contigo, probablemente de manera indirecta o circunstancial, so pretexto de cualquier conversación activa o con motivo de cualquier nuevo contenido que agregues a la red o en cualquier otra en la que estés.

Quiere ello decir que la actividad digital no es indiferente y que la marca propia es la que hoy mejor puede ayudarnos a marcar la diferencia.

Si la barrera de los mundos analógico y digital hace tiempo que se desvaneció, hoy nuestras vidas son on & off, están absolutamente relacionadas, son la misma vida, y ello nos brinda una magnífica oportunidad.

Por ello, el currículum, siendo importante es un elemento más, y circunstancial, de un objeto social de categoría superior que es el candidato en cuestión, su marca personal y como ésta se manifiesta y el valor que aporta, tanto en el mundo digital como en el analógico.

Buscando otra perspectiva a nuestro penoso liderazgo en tasa de desempleo, les animo a pensar en los siguientes términos. Si a los 4.910.200 ciudadanos en situación de búsqueda activa de empleo les sumamos un 30% de los profesionales en activo (18.151.700) en situación de búsqueda de una mejora profesional, el problema de gestión de candidaturas ante cualquier proceso es una garantía de que todo proponente que se diferencie tendrá más oportunidades.

No lo deje para luego y empiece a gestionar su identidad digital, con el tiempo le reportará numerosas ventajas.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

La amenaza de la Comunicación Interna

Publicado originariamente en Qbinet blog 30/06/2011

Resulta difícil comprender por qué una palanca estratégica se encuentra tan debilitada en numerosas empresas. Me refiero a la función de comunicación interna que, en la mayoría de los casos de empresas que conozco, se relega a mera actividad de publicación de contenidos –bajo diferentes formatos y para distintos canales- y en los mejores casos se le asigna la responsabilidad de la organización de eventos internos.

Así se limita su alcance y se empobrece su repercusión quedando en terreno de nadie como un simple servicio de retransmisión de notas informativas o de congregación a actos de empresa.

Indudablemente no sucede esto en todos los casos, pero en muchas de ellas la comunicación interna ni se considera una función ni se considera estratégica.

Avalo mis afirmaciones en mi conocimiento del sector y en el sondeo que tuvimos ocasión de realizar hace dos años entre los asociados de DIRCOM, donde se puso de manifiesto que, aun partiendo del sesgo que significa pertenecer a la asociación, la función de comunicación interna tan solo está diferenciada en algo más de la mitad (52,27%) de las empresas encuestadas; luego no tiene entidad propia en un número significativo (47,73%) de las organizaciones. No creo que haya cambiado mucho el panorama de nuestra realidad empresarial.

¿Por qué si le da tanta prevalencia a la comunicación con los clientes, lo obvio en una esfera resulta tan obtuso en otra?

A fuerza de preguntar y de observar organizaciones, se termina llegando a alguna conclusión, seguramente no sea universal, pero tal vez sea clarificadora en algunos contextos. Extraigan ustedes sus conclusiones.

1. La comunicación interna exige transparencia, pero la transparencia se opone al arte de la opacidad.
2. Requiere informar con veracidad, lo que no es lo mismo que disponer hechos y datos de modo que el mensaje resulte verosímil.
3. La comunicación en las empresas se produce entre adultos, por lo que el hecho comunicacional demanda realismo; la exigencia de realismo pone límites al encuadre informativo, y con ello acota la agenda de actualidad.
4. La comunicación interna necesita anticiparse, obliga a gestionar la información en el momento oportuno, ni antes ni después, pero democratizar la actualidad pone en riesgo la ventaja de la exclusividad.
5. El hecho comunicacional está sujeto a la obsolescencia de la información; demorar la comunicación permite ejercer una política de hechos consumados y obtener ventaja.
6. La comunicación interna compromete y crea vínculos formales, mientras que el vacío informacional crea vínculos informales, más fáciles de deshacer con medidas formales.
7. Comunicar es favorecer el diálogo, lo que se opone a las doctrinas discursivas.
8. La comunicación relaciona el hacer con el decir, poniendo de manifiesto incoherencias; mientras que la exigencia de coherencia limita el ámbito de la actuación.
9. La comunicación produce historia, pero el recuerdo actúa como una lista de verificación de consistencia en los relatos y puede hacer aflorar contradicciones.
10. Comunicar significa dar sentido, cuando el sentido es un sinsentido no caben las explicaciones.

Información y comunicación van de la mano, una y otra y sus contrarias,  y producen efectos, no son inocuas; luego será inútil pretender anular sus consecuencias y será más inteligente y resultará mucho más productivo gestionarla con autenticidad para reforzar los efectos deseados.

Y ya que la comunicación se produce, se quiera o no se quiera, por y con nosotros y a nuestras expensas, y dado que sus principales efectos trabajan a favor -o en contra- de la reputación directiva y de la credibilidad organizativa, la función de comunicación interna puede ponerse al servicio de una actitud empresarial capaz de conseguir que ‘la gente corriente proporcione logros extraordinarios’. Dos son las claves para conseguirlo: (1) generar lealtades mediante (2) un liderazgo modélico.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

Dirigir personas

Publicado originariamente en dir&ge. Network Directivos & Gerentes. Abril 2011.

Dirigir personas no es tarea fácil y, además, como en muchos otros órdenes de la vida, no se nos prepara para ello, ni de críos ni de jóvenes, tampoco en la Universidad, difícilmente en los primeros trabajos, con suerte cuando ya aportamos algún bagaje profesional y estamos llamados a responsabilizarnos de algún equipo de trabajo.

Durante años escuché en algunos entornos profesionales que lo que había que hacer era contar con profesionales capaces en el ámbito de la gestión de personas, relegando a segundo plano la competencia técnica. No en vano –éste era el argumento-, lo que tienen que hacer es conducir personas, motivarlas, enseñarles a organizarse, mediar y resolver conflictos y, así, un amplio etcétera de términos a sumar al argumento.

Ni entonces lo fui ni ahora lo soy; sigo sin admitir el razonamiento. Si bien me parece cierto que hay que tener ciertas habilidades y experiencia para dirigir personas, no puedo colocar en segundo plano la competencia técnica, que la ubico en línea y en el mismo nivel que la inteligencia emocional que ha de caracterizar a quienes decidan asumir responsabilidad sobre otros.

Pocos días atrás, en una reunión de profesionales, salió este mismo asunto a colación cuando alguien aseguró –textualmente- “Yo no necesito saber nada para dirigir mi equipo”.

Entonces le interpelé: ¿No crees que es importante que los ‘jefes’ conozcan el trabajo de su gente? Desde luego insistió, negándome la mayor. Alguno más se unió a la conversación y el debate estuvo servido. Ya anticipo que, cuando marché, si bien ése fue mi propósito, no fui capaz de convencer a quienes defendían la postura contraria.

Tener competencia técnica

No puedo comprender cómo alguien que desconoce absolutamente mi especialidad, o que la conoce superficialmente, puede dirigir mi trabajo. ¿Sabrá orientarme? ¿Acertará a la hora de ahorrarme esfuerzos? ¿Podrá anticiparse y evitarme errores innecesarios? ¿Tendrá visión para proponerme objetivos; podrá negociarlos con una base de realismo? ¿Qué me podrá enseñar que mejore mi trabajo? Cuando le presente un problema, ¿me dará soluciones?...

Obviamente no hablo de que sepa hacer, al detalle de las operaciones, todas y cada una de las tareas que el subordinado ejecute, pero sí que domine la actividad y pueda desempeñar el empleo si tuviera que hacerlo; cuando menos, que sea capaz de enfocarlo para resolverlo; lo que no es posible si no se domina la especialidad.

Conocer el trabajo de los subordinados

Me refiero a que un jefe debe saber con bastante aproximación cuáles son las actividades que realizan sus subordinados, en qué consisten, qué esfuerzo requieren, cuáles son las barreras o las amenazas, qué carga de trabajo representan y cuál es el grado de equilibrio para no comprometer su realización.

También deben saber en qué ocupan su tiempo y cómo lo pueden distribuir, con quienes más interactúan y transaccionan, cuáles son las prioridades, de qué variables depende su efectividad y a qué otras instancias organizativas pueden condicionar sus demoras o fracasos… cómo contribuye cada actividad al beneficio de la unidad y cómo ésta suma en el conjunto.

En fin, lo que se dice poder explicar a un desconocido, o en un auditorio, en qué consisten y qué labores desempeñan los puestos que de ellos dependen y cómo éstos contribuyen a la optimización general, y cómo estas actividades les permiten a ellos conseguir los objetivos que tienen comprometidos.

Competencias básicas del liderazgo

No voy a comprimir aquí tanto como se ha dicho y se puede consultar, me limitaré a exponer que quien me dirige, además de su fortaleza técnica, tendrá que demostrarme ‘talante humano’ (que para mi engloba y significa mucho) y sentido común (si lo prefiere, razonabilidad) o tendrá muy difícil ganarse mi estima quien se conduzca de manera irrazonable, no se comporte como una persona ejemplar y pretenda dirigirme sin conocimiento.

Daré, no obstante, una referencia de 2001 que me parece meritoria, vigente y traspasable: “Las competencias que determinan el liderazgo”, investigación publicada en gestionhumana, por María Liliana Mejía Rodríguez.

Ganarse el puesto

No son pocas las veces que, por circunstancias diversas, he visto promover a trabajadores, que realizaban bien o muy bien su trabajo, antes de que les llegase la hora. Invariablemente han fracasado en gestión de la unidad y en dirección de personas.

Los casos más cruentos son aquellos en los que se echa mano de la promoción interna en evitación de retribuir competitivamente a un profesional externo y también por resultar más fácil captar a un técnico que a un mando o a un directivo. Al principio todo son promesas, pero el día a día demuestra que no, siendo éste uno de los gérmenes de toxicidad en las empresas.

La casuística da para mucho, pero me limitaré a recordar escenas que he capturado:

1. Las promociones regaladas son fuente indudable de estrés para el que las acepta (no haberla rechazado es la primera prueba de su incompetencia para el puesto, que le viene grande).
2. Lo más normal es tratar de ocultar los miedos al principio, pero van saliendo y se terminan por verbalizar, aunque velada e indirectamente (formación reactiva o desplazamiento).
3. El nerviosismo se hace patente (sobreocupación, prolongación de jornadas, tics…) y su actividad relacional (reuniones, despachos…) crece exponencialmente.
4. Su accesibilidad se va reduciendo.
5. El trato con quienes antes eran iguales se enfría; órdenes, plazos y exigencias se endurecen.
6. Empiezan a aparecer indicios de prepotencia, que no son más que la puesta en evidencia de un mecanismo de sobrecompensación.
7. El estilo de vestuario cambia; algunos gustos también. El eje de relaciones se desplaza.
8. Se les ablanda el carácter con respecto de los superiores, a quienes secundan y ante quienes no reformulan.
9. Algunos criterios y opiniones mudan; el argumento habitual es el mismo: la posición (privilegiada) ayuda a cambiar la perspectiva.
10. Cuando los asuntos no terminan de salir, las causas se desplazan y los problemas se proyectan hacia el exterior (son los otros).

En algunos casos, las agonías se prolongan; no olviden que desdecirse implica reconocer públicamente que alguien -que no debía- se equivocó.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

Candidatos empáticos

Publicado originariamente en Monster blog de empleo. Mayo 2011.

El objetivo de todo postulante a un puesto de trabajo es conseguir una entrevista.

En dicha situación es razonable pensar que el candidato se pregunte qué estará pensando el entrevistador, qué impresión le estaré causando, en definitiva, qué pasa por su cabeza, cómo me estará evaluando.

Requerimientos explícitos y tácitos

Por otra parte, los entrevistadores principales que están al frente de un proceso se encuentran ocupados en resolver su principal dilema: ¿darán con el candidato idóneo? Muchas veces el arte del entrevistador consiste en recibir candidatos y candidatos y candidatos… en espera de encontrar el que conviene a sus propósitos, cuya expresión más formal se encuentra en la lista de requerimientos. Pero también hay que saber que hay dos tipos de requerimientos: los explícitos, que suelen ser los más objetivos y, de alguna manera medibles, y los tácitos, más evanescentes, un tanto intangibles o presumibles, difícilmente mensurables.

Pero aún, entre las exigencias tácitas, las hay de dos clases: las anteriores, que son reconocibles y verbalizables; y puede haberlas irreconocibles, que están escondidas o, si se quiere, en el inconsciente, y que se ligan con la intuición mediante impresiones de aceptación o rechazo de determinadas personalidades que se tiene en frente.

Un rasgo del entrevistador profesional es que sus tácitos suelen ser, en su mayoría, reconocibles. Un entrevistador profesional tiene que conocerse muy bien a sí mismo y saber discriminar entre lo suyo -que es de él y no debe proyectar en el otro-, y lo ajeno, que se manifiesta mediante indicios verificables.

Dar certidumbre

Todo entrevistador busca estar seguro para tomar una decisión, ya sea para seleccionar una terna o para contratar un candidato; luego los entrevistadores en los procesos de selección tienen que luchar contra la incertidumbre. Y no hay mejor manera que buscar la certeza, cuestión realmente difícil cuando no hay apoyo para ello.

De ahí, que la mejor estrategia para un candidato sea ayudar al entrevistador aportándole realidades.

Para toda entrevista hay dos consignas previas: la primera ser uno mismo, comportarse de manera natural y correcta; la segunda, ser inteligente.

Ni hay que dejarse intimidar, ni se puede uno permitir que la ansiedad o los nervios echen a perder una buena impresión, ni hay que dar prueba alguna de que uno tiene una pobre impresión de si mismo; pero tampoco hay que hacer lo contrario.

Y aún cabe una tercera recomendación: hay que tener una actitud de escucha activa, que es la mejor táctica para aprovechar la información del momento a favor de uno mismo.

Me parece importante insistir: si es usted un candidato en proceso de entrevista, abra bien los ojos y estudie a su interlocutor; obtendrá una fuente de información valiosísima para dirigir su comportamiento y sus respuestas.

Interesa interesarse

No hay diferencia alguna entre la realidad y una entrevista, sea ésta de la clase que sea, pues se trata de un acontecimiento más de la vida cotidiana. Si uno no sabe desenvolverse con naturalidad en una entrevista de selección, ¿cómo se comportará en sus relaciones profesionales; qué dinámica tendrá en el trabajo?

Un proceso de entrevista es una relación asimétrica, en desigualdad, con un reparto del poder desequilibrado –al igual que en otras muchas situaciones de la vida-, en el que se reproduce una situación de diálogo forzado: uno tiene el papel de preguntar; el otro la obligación de responder. Pero también, al tratarse de una situación social se pueden aprovechar las respuestas para, a su vez, preguntar; como es lógico nunca de manera inquisitiva.

Un candidato que transforma lo que podría ser un interrogatorio en una conversación fluida tiene más oportunidades. Interesa interesarse, preguntar, dar muestras de estar informado. Y por supuesto ser competente para el puesto que se pretende.

Convertir lo dicho en certeza

¿Cuáles son las mejores respuestas? Las que responden directamente a la pregunta formulada y además ofrecen realidades, hechos que acreditan la palabra, ejemplos de lo que uno ha hecho, sabe hacer y es capaz de realizar.

Una entrevista tiene que prepararse y el enfoque que se adopte será definitivo para trasladar seguridad o generar dudas en el entrevistador. El candidato tiene que tener clara su propuesta de valor, sus capacidades, sus méritos, sus logros… y ha de hacerse con un conjunto de hechos a referenciar y testimonios que respalden sus palabras.

Merece la pena hacer balance y acopio de hechos reales, documentos y buenas referencias que permitan convertir lo dicho en certeza. Luego, en la entrevista, y según se conduzca, podrá echarse o no, en mayor o en menor medida, mano de ello.

Un entrevistador no está solo interesado en conocer una sucesión de etapas de la vida del candidato, lo más relevante para él es tener la certidumbre de que tiene delante un profesional sólido, tenaz, autoexigente, trabajador, responsable, con iniciativa, sin miedos, creativo, con recursos, capaz, competente, creíble, tratable, cordial, adaptable, inteligente, capaz de trabajar en equipo e, incluso –y si se requiere-, con liderazgo y talante negociador. Y, además, que cumpla con el perfil competencial específico exigido.

Conviene pensar que una entrevista de selección no se da por terminada, aún transcurrido un tiempo, hasta recibir el veredicto.

Al final todo suma o todo resta, preste atención a los detalles, nunca deje de preguntar lo que necesite saber y muéstrese tan correcto como le gustaría que se comportasen con usted. Ponga atención a los contactos posteriores, podrían producirse y por diferentes canales. Hasta el veredicto final, usted sigue en proceso de selección.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

Para empezar, no por el hecho de adoptar el papel de entrevistador a dicha persona hay que concederle de entrada, y sin más, que es competente para desarrollar dicho papel. De hecho, en numerosas ocasiones dirigen la entrevista personas que no están preparadas para entrevistar.

¿Ejemplares directivos o directivos ejemplares?

Publicado originariamente en dir&ge. Network Directivos & Gerentes. Mayo 2011.

Ya afirmé en otra nota anterior que el desconocimiento del trabajo de los colaboradores es un signo inequívoco de incompetencia directiva. Añado ahora que la incompetencia directiva es la principal causa de desvinculación en las organizaciones.

Viene esto a colación del último post publicado por Experteer en el que refiere los resultados de un sondeo, según el cual, lo que los trabajadores valoramos más son “el buen ambiente y el compañerismo”.

La vinculación refiere un sentimiento de integración y pertenencia, mediante el cual el individuo se siente parte de un grupo con el que comparte intereses convergentes, en el objeto del mismo, aunque los motivos varíen. Uno de los elementos fundamentales del grupo es su cohesión. Cuando los individuos compartimos dicho sentimiento de pertenencia, puede decirse que hay una fuerza centrípeta que nos vincula con la dinámica del grupo del que nos sentimos parte.

En el grupo humano que toda empresa conforma, los cabecillas vienen representados por el equipo de mandos y directivos, que se convierten en el foco de la población que dirigen. Esto significa dos cosas: la primera que nada que ellos hagan o digan pasa inadvertido; la segunda que, a su pesar o no, son los principales elementos referenciales que diseñan, consciente o inconscientemente, la dinámica de dicho grupo.

La discusión aquí puede ampliarse todo lo que se quiera, desde el análisis de las consecuencias, en el grupo, de las relaciones y grado de cohesión o desagregación de la casta de cabecillas, hasta cómo influye el estilo de cada uno de ellos en la pandilla que comanda o, incluso, qué marco relacional se establece entre las pandillas de la misma tribu sujetas a diferentes estilos de mando.

Pero ahora lo que quiero destacar es la influencia perniciosa de algunos comandantes incompetentes en trato humano.

Por lo general, cuando un colaborador reporta una incidencia o informa sobre un problema o anticipa una situación, que pronostica disconforme con un procedimiento, puede que directivos juniors o que jefes prepotentes o que dirigentes amargados, o fracasados, o en la cuerda floja, o que mandos intermedios centrados en tareas y resultados, o que managers democionados, ‘perros de paja’ que han venido perdiendo privilegios y prebendas, o que mandos sin mando, ‘correos del Zar’ incapaces de tomar decisiones, presionados a su vez por dirigentes del corte anterior, tiendan a responsabilizar de dichas situaciones a los mismos trabajadores que las sufren.

Si se lo piensan un minuto, las más de las veces los incidentes indeseados se producen por una sucesión de hechos, muchos de los cuales son ajenos (o externos) a quienes finalmente les explota entre las manos. Reconozcámoslo, los humanos tenemos una desarrollada habilidad para ir echando balones de uno a otro, y a otro, incluso fuera; o si lo prefieren, hay una clase de profesionales que hace gala de una pasmosa habilidad para pasarles ‘bolitas rojas’¹ a otros, hasta que con esa materia prima ya no se pueden producir artículos de calidad.

Si analizan la situación, tendrán que reconocer –las más de las veces- que el hecho causado excede la capacidad de control de un trabajador dado. O bien porque no tiene conferida autoridad para resolverlo (quitarse pelotitas rojas) o porque tiene limitada su capacidad de actuación (elegir las pelotitas blancas que necesita para producir con calidad) o porque no tiene la información que necesita (trabaja a ciegas, a bulto) o porque tiene orden de aguardar el OK de un superior (pelotitas conformes y disconformes) o, sencillamente, porque no dispone de los elementos necesarios (su propia raqueta y su propio saco de materia prima) para proveerse él mismo de inputs o tratar por sí mismo todas aquellas operaciones que se salgan de lo establecido.

¿No creen que la maquinaria del reloj ejemplifica de alguna manera un mecanismo de sincronización para medir el tiempo y dar la hora? Eso sí, salvo que en este siglo pretendamos medir el tiempo con un palo enhiesto sobre el suelo; con todo y con eso necesitaremos el palo, estar orientados, encontrarnos en horario diurno, a pesar de ello, tener alguna luz solar, ausencia de nubes, que no sobrevenga un eclipse…

No obstante, aquellos iletrados dirigentes a los que antes me referí tienen un común denominador: se caracterizan porque tienden a minusvalorar, cuando no a despreciar, los esfuerzos previos que los trabajadores han realizado para gestionar tales incidentes, rebasando, incluso en ocasiones, el techo de la competencia que tienen conferida y hasta donde han sido capaces.

No me digan que no les viene algún ejemplo a la mente.

Las sentencias sumarísimas que algunos que dirigen se permiten son rayanas con la vejación profesional.

El resultado más inmediato de tales prácticas directivescas es –primero- el desconcierto, acto seguido la indignación del sujeto del oprobio y, en tercer lugar, el sentimiento de indefensión; porque -admitámoslo- el trabajador tiene siempre las de perder, con o sin razón, mientras que el estilo dirigentucho se caracterice por el acatamiento de las dos principales máximas: la unidad de clase (coraza distinta al principio de unidad de mando) y el primer mandamiento de los mandos trasnochados: Yo siempre tengo razón.

¿No conocen algún caso? Un mandamiento que se enuncia haciendo preceder el pronombre personal, sucedido del adverbio temporal; indicios, ambos, de identidades inconsistentes que requieren hacer audibles la muletilla ‘yoica’² (para afirmarse) y la apostilla posesiva (para disimular su falibilidad).

Estos jefes son dañinos, tóxicos, e introducen mucha inquina en las organizaciones; lesionan emociones y erosionan personalidades.

Hacen daño porque se lo hacen a las personas sobre las que la organización descansa; debilitándolas tendrán menos fuerza para sujetarla y hasta podrá llegar a tambalearse. Créanme, si socavan los cimientos, el edificio se terminará derrumbando.

En fin, a esa colección de personalidades acomplejadas y débiles que buscan afirmarse con demostraciones de poder –vengan o no a cuento-, ante quienes por escalafón tienen que acatar sus malos dictados, es a las que me vengo refiriendo.

Y hago un inciso, porque no siendo ésta la única causa, estos ejemplares adoptan la táctica defensiva del acoso psicológico (mobbing) con quienes sus propios fantasmas les hacen ver como amenazas y pueden terminar quemando (burn-out) a algunos trabajadores.

Un colaborador necesita, en primer lugar, respeto; en segundo lugar, sentir que se confía en él; finalmente, respaldo.

Si su gente no merece ser respaldada, entonces le ha pillado el toro, lo ha hecho muy mal: usted no ha sabido crear un equipo; debió resolverlo antes. Saberse rodear de buenos colaboradores y ayudarles a crecer es la mejor estrategia que un dirigente de personas tiene que aprender lo antes posible, incluso antes de ser jefe; siendo persona.

Dirigir sin informarse con suficiencia, reprochar sin pruebas, basarse en fundamentos circunstanciales o aparentes, menospreciar el interés de las personas por triunfar en su trabajo, por hacerlo bien o muy bien, no considerar variables intervinientes, reducir las concausas a una única, hacer sujeto de la disconformidad al actuante sin más, denota -más cuanto más compleja sea la actividad de que se trata- una absoluta incompetencia para el ejercicio del mando, además de una soberbia mayúscula, una falta de sensibilidad con las personas y una ignorancia extrema, perdurable y persistente que producirá pérdidas irreparables.

Pérdidas que tienen un nombre: desvinculación. La desvinculación de las personas.

No en vano directivos y mandos representan a la organización, la simbolizan, son su expresión corpórea, y por ello, son los principales referentes, los modelos de actuación, los generadores de la praxis, que podrá o no oponerse a 

la teoría; es decir, a palabras y discursos.

¿Qué aprendizajes son urgentes para la vinculación?

Los agruparé en diez y los resumiré en cuatro palabras: respetar para ser respetado. Sin ser respetado no se puede dirigir ni es posible contribuir a crear empresa.

1. Aprender a informarse y escuchar, aprender a preguntar, aprender a transformar las preguntas en un diálogo fluido, aprender a consensuar.

2. Aprender a valorar a los interlocutores, aprender a comunicarse con claridad, aprender a informar oportuna y suficientemente, aprender a respetar para ser respetado.

3. Aprender a omitir juicios de valor sobre las personas, aprender a ser neutral, aprender a observar y a basarse en hechos objetivos.

4. Aprender a reconocer las diferencias entre las personas, aprender de ellas y con ellas, aprender a identificar sus fortalezas y aprender a saber cómo aprovecharlas.

5. Aprender a interesarse por el trabajo y por el día a día de los colaboradores, aprender a reconocer sus facilidades y las dificultades que sortean a diario, aprender a conocer sus necesidades y expectativas.

6. Aprender a invertir la pirámide, aprender a ponerse al servicio del equipo, aprender cómo se puede facilitar el trabajo de los demás, aprender a ser realmente útil, intra e interdepartamentalmente hablando.

7. Aprender a incluir en los propios objetivos la ayuda efectiva a otros, aprender a coordinar actividades, aprender a integrar las diferentes actividades en una misión única.

8. Aprender a incluir el plural mayestático en el vocabulario de empresa, aprender a optimizar el conjunto, no las partes.

9. Aprender a construir los propios argumentos, aprender a probar nuevas formas de mejorar lo que está bien, aprender a buscar ayuda y a ser agradecido.

10. Aprender a dar ejemplo, aprender a autorregularse, aprender a auto administrarse, aprender a ser el primero sin tener que decirlo.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

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1. The Red Bead Experiment (La parábola de las bolitas rojas) Part 1 | Part 2 | Part 3 | Part 4 | Part 5 | Part 6

2. Se refiere a la primera instancia de la segunda tópica freudiana: el yo (Primera tópica: inconsciente, preconsciente y consciente. Segunda tópica: yo, ello y superyó)

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Dirigir para vincular

Publicado originariamente en Qbinet blog. Mayo 2011.

Mantengo la hipótesis de que de todos los stakeholders el principal es el de los trabajadores, con independencia de rango, adscripción y ubicación.

Sin embargo, las empresas viven de muros –digo bien, muros- para afuera. Visten sus mejores galas en el exterior, maquillan toda su artillería promocional, engalanan discursos públicos e invierten dinero pretendiendo que nos creamos que todos sus esfuerzos se dirigen a incluirnos a los clientes en su cadena de valor. ¿Pero lo consiguen?

A primeros de mayo nos enteramos que se había producido el “Récord de portabilidad móvil con el cambio de operador de 526.500 usuarios”; antes, en abril, supimos que “Telefónica perdía clientes de ADSL por primera vez en su historia… 23.108 menos que en el mes de enero”.

Como ustedes muy bien saben, este par de ejemplos ni es el único ni es privativo del sector de las telecomunicaciones. Las pérdidas y la rotación continua de clientes son el caballo de batalla que afecta a organizaciones públicas y privadas. ¿Saben cuántas personas han cambiado de médico en la CAM en los últimos siete meses? “Un total de 306.462 personas han cambiado de médico, pediatra o enfermera”. En fin, no voy a abusar de su tiempo citando ejemplos que seguro también conocen.

No todos los que formamos parte de una empresa tenemos las mismas responsabilidades. Tal perogrullada justifica numerosas diferencias de trato y compensación, sin embargo a la hora de arrimar el hombro se nos olvida dicho argumento.

Admitidas las diferencias, cuyo principal reflejo se manifiesta en el reparto de responsabilidades e ingresos, si la empresa tiene pérdidas, ¿de quién o de quiénes será la responsabilidad? Pero ¿quiénes lo suelen pagar? Y si la ‘cosa’ no funciona ¿a quién o a quiénes habrá que pedir explicaciones? Pero si de recortar se trata, ¿por dónde empezar? Y si se demuestra que las decisiones no fueron las acertadas, ¿quién o quiénes son responsables en primer lugar?

Según lo veo, managers y directivos son los principales responsables del acontecer en las organizaciones, de lo bueno y de lo malo. No en vano son quienes toman las decisiones y quienes dirigen el acontecer. Son quienes crean la realidad de la empresa y por lo general, nos guste o no, personas y equipos actúan orientándose en la dirección que cada directivo les marca. Son, por tanto, modelos sujetos a observación continua cuyo mayor logro es vincular a los trabajadores y cuyo más rotundo fracaso es destruir lealtades.

Pero las observaciones, las fuentes de información, testimonios y experiencias demuestran más veces de las que quisiéramos que, por lo general, las empresas cuidan poco o muy poco a sus trabajadores.

La historia de lo que antes llamábamos los recursos humanos demuestra dicha afirmación. Cada avance en materia de –fíjense lo que digo- bienestar social ha encontrado un único cauce de progreso: el argumento de la productividad traducida en beneficios.

No hay, entonces, un verdadero interés y reconocimiento por el factor humano; hay un interés subsidiario.

Pero es que personas y sociedad hemos cambiado –lo sabemos-. Soy de los que creo que para que hoy una empresa pueda ser la primera o logre estar en el grupo de cabeza ha de saber poner en el centro de su estrategia a las personas que le dan vida. Si tuviera que fijar el porcentaje, diría que el 95% de los problemas de las empresas tienen su causa en la mala comunicación.

Saber poner a la comunicación al servicio de la gestión es una responsabilidad irrenunciable de mandos y directivos. Hoy ya no nos vale con poner el foco en la productividad, es obligado trasladarlo a la lealtad, lo que requiere ejercer influencia positiva, dar ejemplo. No tengo duda de que dirigir para vincular es la única estrategia que hoy puede darnos frutos rentables y duraderos. En materia de sostenibilidad los auténticos protagonistas son los que tienen la última palabra: los trabajadores comprometidos.

“(…) podemos afirmar que el manager directo tiene en su mano la clave para crear una relación de confianza entre los trabajadores y la empresa, contribuyendo con ello a aumentar su nivel de compromiso con su trabajo.” Encuesta Internacional BPI group 2011.

Si pensamos –como pone de manifiesto la encuesta citada- que “Los retos de gestión y el desarrollo de personas no están considerados como retos prioritarios para el futuro”, entonces no les quepa duda de que no tenemos futuro.

Francamente, creo que ha llegado el momento de cambiar de perspectiva. Invirtiendo dentro, ganaremos fuera.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

Empleabilidad en el siglo XXI

Publicado originariamente en Blog de Empleo Moster. Abril 2011.

Que el mundo que conocíamos ha cambiado es una perogrullada; que la amplitud de los intervalos se ha reducido considerablemente es una obviedad. Lo que resulta incomprensible es que, siendo así, nuestra sociedad y nosotros no hayamos evolucionado al ritmo de los tiempos.

1980 marcó el tránsito de la sociedad industrial a la economía creativa, desplazando el eje de competitividad y generación de riqueza a la atracción, retención y desarrollo del talento; es decir, situando el centro hacia las personas, hacia los profesionales y muy especialmente hacia la nueva clase creativa. Pero no lo hemos querido ver.

La década siguiente representó un vuelco propiciado por los avances tecnológicos y fundamentalmente por la popularización de Internet poniendo aún más en evidencia los efectos de la globalización: una caída de fronteras, tiempos y distancias que ha dado lugar al imperativo de la deslocalización (offshoring), un efecto que también ha llegado al mercado de profesionales y trabajadores, y que ha llegado para quedarse.

Ahora mismo el empleo es un bien escaso que, en opinión de los expertos1 parece que en España no tiene visos de recuperación hasta 2013 (otros lo fijan en 2015). Sin embargo, ni nuestra sociedad lo administra eficientemente –o sería capaz cuando menos de mantenerlo- ni la mayoría de los trabajadores estamos preparados para incrementar nuestras opciones de empleabilidad; pues ahora los empleos se han internacionalizado en un mundo en el que los conceptos de distancia y accesibilidad han cambiado radicalmente.

Políticos y dirigentes tienen la misión fundamental de construir sociedades sostenibles, cuyos modelos de desarrollo descansen en la apertura (pensar globalmente y actuar localmente: glocalización), integren la diversidad (supresión de barreras sociales, políticas y económicas), practiquen la tolerancia (convivencia y flexibilidad moral y legislativa entre lo propio y lo foráneo) y promuevan la educación para afrontar un futuro que es presente (competitividad).

Ni la sociedad española, con el concurso de todas las fuerzas vivas, ha acometido en serio un proceso de revitalización y modernización orgánicas –de la sociedad y de la ciudadanía- ni se ha apalancado principalmente, como digo, en la educación; pero tampoco ha sabido invertir exitosamente en proyectos de I+D+i ni ha sabido reducir su dependencia energética; como tampoco trabajadores, familias y estudiantes nos hemos venido preparando para afrontar estos cambios que ya se nos han echado encima.

Entre los resultados, una crisis que no ha podido ser amortiguada por los próceres de la patria. Entre los efectos, el récord de España en el nivel de desempleo (la primera de toda la Unión Europea). Un país en el que la pobreza2 (fijada en este mes de marzo en un 22,9%) supera en 10 puntos la de Europa.

En este escenario, estudiantes y trabajadores hemos de gestionar nuestras opciones de futuro cambiando de mentalidad. Si desde hace décadas los empleos ya no representan una renta vitalicia, pretender ser empleable pasa por reforzar el propio bagage, un fondo de recursos cimentado no solo en (1) conocimientos especializados, sino incremetado mediante la (2) adquisición de un plantel de competencias genéricas o transversales, e incorporando en el propio acervo otros (3) idiomas entre los que también se cuenta el (4) prácticum del internauta social, pero también adoptando (5) actitudes tendentes a disminuir la distancia cultural y a reducir las barreras locales, estando abiertos a fijar la (6) residencia en cualquier parte, no ya de la geografía patria, sino de la Tierra, siendo capaces de trascender al mero alojamiento de perfiles en la Red y superando el vídeo-currículum.

Hoy ya es posible aprovechar verdaderamente el poder de la tecnología en manos del ciudadano, no para ser localizado y ‘tentado’, sino para involucrarse verdaderamente en los fenómenos de transferencia e intercambio de información y participar en los procesos de empleabilidad deslocalizados.

Si las prácticas de intermediación en el mercado del empleo han cambiado, también deben evolucionar las rutinas de búsqueda de empleo y de presentación de candidaturas; admitirlo es la primera condición para multiplicar las propias oportunidades.

Según una firma especializada, el año pasado un 30% de la contratación de ejecutivos en Europa se ha realizado consierando al menos 4 países productores de talento, mientras que el año inmediatamente anterior el 95% de las contraciones europeas concentraban su búsqueda en candidatos residentes en el país en el que estaba radicada la empresa productora de la oferta.

Worldwide Operations Platforms es un ejemplo del aprovechamiento de la tecnología aplicada a la búsqueda deslocalizada de profesionales para un mercado de empleo que ya es global y que trasciende barreras vitales, psicológicas, culturales, lingüísticas, económicas y también legislativas, pues el empleo se ha deslocalizado como antes lo hicieran los procesos de fabricación y de provisión de materias primas.

A la búsqueda de empleo se le suma hoy la aventura de colonizar nuevos territorios.

Si antes el empleo lo creaban las empresas, ahora, en un mercado local de escasa oferta y con abundancia de profesionales, la empleabilidad está en manos de los candidatos que sepan construir su identidad digital, posicionar su marca y viralizar su propuesta de valor. Si antes esperábamos a conocer una oferta para presentar un currículum, ahora hay que crearse oportunidades donde antes no se buscaban.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/--
1. Observatorio demografía y mercado laboral.
2. Informe del mercado laboral correspondiente a marzo de 2011. Afi Agett, Asociación de Analistas financieros y la Asociación de las Grandes Empresas de Trabajo Temporal.
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