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sábado, 12 de noviembre de 2011

¿Puedes recomendarme?


Un fenómeno que, en el caso que nos ocupa, y debido al abuso, ha terminado por traducirse en la frase Eres más falso que una recomendación en LinkedIn.

El valor de las recomendaciones

Antes de concluir un proceso de selección profesional, el seleccionador suele echar mano de las referencias profesionales en un intento de discriminar valías, pero también como estrategia de refuerzo de su pronóstico sobre cada una de las candidaturas finalistas; si bien en no pocas ocasiones el proceso se invierte, principalmente en supuestos de cobertura para puestos de mayor nivel, toda vez que la prospección de ejecutivos suele comenzarse por la búsqueda de referencias profesionales. Téngase en cuenta que una de las técnicas de reclutamiento es la denominada ‘búsqueda directa’, que tanto echa mano de las referencias en archivo o en base de datos como de la prospección de fuentes de información y chequeo de contactos o informadores.

Sea como fuere, hacerse con (a) una lista de referentes o prescriptores, que den razón del buen hacer de uno, disponer de (b) un número de cartas de recomendación significativas1 y relevantes2 al caso y poder mostrar (c) evidencias o ejemplos de los logros que uno ha proporcionado en el transcurso de su carrera profesional son herramientas imprescindibles para mejorar las opciones de recolocación para quien está en lo que ahora se denomina ‘en situación de tránsito profesional’3.

Crecimiento de las redes sociales

En los últimos años la gestión del empleo no ha sido inmune al crecimiento que han venido experimentado las redes sociales y, más precisamente las denominadas redes verticales o profesionales, nuevos espacios a los que se ha desplazado una buena fracción de la oferta y la demanda y en los que se concitan empleadores, demandantes e intermediadores de empleo.

Espacios de networking en los que se ha popularizado la rutina de solicitar, a la red de contactos, que le recomienden a uno; lo que suele ser una petición que incomoda a más de uno y que me parece fuera de la más elemental normativa para la sana convivencia entre los miembros de una red en la que prima más la contribución que el ventajismo.

Un fenómeno que, en el caso que nos ocupa, y debido al abuso, ha terminado por traducirse en la frase Eres más falso que una recomendación en LinkedIn.

(Según estoy escribiendo esta nota me llegan dos nuevas peticiones de recomendación, precisamente a través de LinkedIn4)

Por alguna razón que se me escapa, los seres humanos tendemos a degradar los ecosistemas en los que habitamos. Así, habida cuenta del coleccionismo compulsivo de contactos y del acopio de recomendaciones que venimos observando en el mundo digital, no me cabe duda de que el exceso en dicha práctica también se traduce, automáticamente, en (a) pérdida de valor del contenido expresado, (b) reducción de la credibilidad del testimonio y (c) merma del significado de un dato que debiera ser diferencial y cualitativo. Y también espontáneo.

Ha llegado, por tanto, en materia de aporte de garantías, la necesidad de diferenciarse de la masa cuando uno pretende recolocarse ofreciendo un plus frente a competidores.

Por otra parte, la recomendación cobra más valor cuando ha sido un gesto espontáneo y generoso de un profesional que te conoce y te reconoce, que ha trabajado o trabaja contigo y decide ofrecerte una dádiva en concepto de reconocimiento sincero.

Pero estando probado que la generosidad espontánea no suele ser un atributo que abunde en los tiempos que corren, me parece más práctico hacer acopio de evidencias más creíbles, un paquete de garantías (referencias, cartas y hechos probados: proyectos) a ofrecer en el currículo y en la carta de presentación, previa petición, y a exponer sin reservas en una entrevista de selección.

Llegados a este punto, un complemento curricular, al modo de profesional book, no sería una mala estrategia.

Conclusión

Desde la perspectiva del origen del mensaje, una recomendación es eso, aceptar ponerse por testigo de una afirmación respaldada por medio de la propia palabra; significa dar fe de las afirmaciones, exponiendo en lo que se garantiza la propia imagen, credibilidad y confianza de que uno sea acreedor. Darla en vano es poco menos que suicida.

Desde el punto de vista del que la ostenta, la recomendación debería ser un activo cierto, un aval garantizado, un valor en sí mismo.

Desde el punto de vista del analista, del seleccionador o del empleador, las evidencias del ser y del estar y del quehacer del postulante son, sin duda, una garantía cierta, elementos que suman a favor de la certidumbre haciendo de contrapeso de un pronóstico, siempre incierto hasta que se eleva a diagnóstico.

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1. Significativas: de los empleadores para los que se ha trabajado.
2. Relevantes: sobre la consideración profesional que se ha merecido.
3. En paro, desempleado, en situación de búsqueda activa…
4. Algunos sondeos tildan a LinkedIn como la mejor red social para buscar y/o encontrar trabajo. La notoriedad espontánea de las redes sociales en España, según el II Estudio sobre Redes Sociales en Internet, Noviembre de 2010, no se corresponde con estos resultados. Facebook figura en el primer lugar, mientras que LinkedIn aparece en la 9ª posición, de las 13 redes que se consideran; distanciamiento que se mantiene en conocimiento sugerido (Facebook la 1ª y LinkedIn la 9ª, en este caso de 9 redes); resultados, en ambos casos, muy similares los dos últimos años, a excepción de Twitter cuyo conocimiento espontáneo se ha triplicado entre 2009 y 2010.
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Publicado originariamente en Monster 11 noviembre 2011

Nuevas herramientas de comunicación interna


Publicado originariamente en dir&ge y en Qbinet 10 noviembre 2011

Cuando una organización se plantea aprovechar las ventajas que las herramientas 2.0 nos reportan, antes de implementar el software milagroso ha de tener resueltas otras cuestiones.

Hace unos días recibí –y agradezco- la nota de prensa de la salida al mercado de ComInBlog, una red privada de Blogs “para mejorar la comunicación interna, participación y gestión de contenidos”, según rezaba el mensaje y en el que también se me informaba de que, a pesar de la novedad, este mismo verano había sido implantada en dos clientes.

Detrás de ComInBlog está Expansoft, compañía dedicada a la Consultoría y desarrollo de Software, firma que en 2009  creó Picotea, un servicio gratuito al que algunos se refieren como el twitter en castellano, que admite 160 caracteres por ‘picoteo’, y ComInCorp, un servicio de microblogging corporativo  que, salvo puntualización más autorizada, no es otra cosa que un Picotea adaptado para empresas.

Dicha nota me sirve de excusa para comentar la afirmación principal en la que el argumento de venta se sujeta “mejorar la comunicación interna”.

En los últimos cinco años ha ido en aumento el interés de numerosos profesionales por la comunicación interna; directivos preocupados conscientes del escaso rendimiento de la función de comunicación y trabajadores ávidos de soluciones para mejorar los procesos de comunicación que en muchos casos han sujetado sus necesidades de interacción más en las funcionalidades de las herramientas que en el propósito y objetivos de la comunicación, como si con solo implementar soluciones tecnológicas se pudiera recuperar la misión de una función insuficiente o deficiente sobre la que se presiente mayor alcance y protagonismo para ayudar a cumplir la finalidad empresarial. Hablo de su papel en el marco de la estrategia, de la que ha de servirse para poder tributar a los propósitos de las empresas.

No es el caso –dicho sea de paso; y para dejarlo claro- de Expansoft, como tampoco de otros proveedores de soluciones de comunicación, que lo saben muy bien y no les interesa fracasar y así lo recomiendan enfocar; como poco, de conformidad con un plan de empresa del que el de comunicación, que sin duda trasciende a la mitológica caja de herramientas, es una parte.

Superada la novedad, cualquiera comprende que la herramienta, per se, no soluciona nada; absolutamente nada que no estuviera solucionado. La tecnología es un facilitador, muy útil, ventajoso y económico, una inversión rentable, y nada más. Lo han dicho y lo han demostrado otros muchos antes que yo.

Las herramientas no obran milagros, son las manos que las conducen las que son capaces de extraerles el provecho. Y lo mismo que en el analógico sucede en el mundo digital.

Cuando una organización se plantea aprovechar las ventajas que las herramientas 2.0 nos reportan, y se propone seleccionar una caja de aplicaciones que le permitan hacer evolucionar su función de comunicación, antes de implementar el software milagroso ha de tener resueltas cuestiones como las que siguen:

  1. La comunicación es una y su adjetivación (interna, externa…) es pura teoría, pues el discurso deberá ser uno –no digo el mismo-; fuera y dentro; dentro y fuera. Cuestión distinta será saber cómo adaptarse a los diferentes segmentos de audiencia.
  2. La formulación del discurso empresarial representa el eje de rotación y traslación que debe reproducir y controlar el plan de comunicación.
  3. La información y la comunicación no se producen en ambientes asépticos, sino en entornos culturales preexistentes al hecho comunicacional o informativo, en el seno de una cultura, que podrá ser fuerte o débil, que será cerrada o abierta, clasista o democrática…
  4. El estilo organizativo determina la actitud organizacional, que establece el arcoíris de comportamientos, admisibles e inadmisibles, a tenor de los márgenes de permisividad culturales, cuya membrana oscilará desde el débil esfumato hasta la marcada línea fronteriza con profundidad de campo.
  5. Información y comunicación no son piezas decorativas para completar un ejercicio de estética empresarial, son piezas esenciales marcadas por su finalidad que enraízan en una estrategia más amplia.
  6. Los hechos informativos y comunicacionales tienen siempre una finalidad, desde la perspectiva del informador o del comunicador, y por lo tanto  persiguen provocar unos efectos.
  7. Los efectos pretendidos permiten determinar la efectividad, la eficacia y la eficiencia de los esfuerzos realizados en comunicación.
  8. Para provocar efectos no importan tanto ni la perspectiva ni la urgencia del informador o del comunicador como la relevancia para la audiencia.
  9. Una medida de la relevancia es la utilidad. Un aliado de la relevancia es el objeto social en torno del cual concitar intereses.
  10. Un objeto social requiere una masa crítica de contenidos iniciales para mostrar su propuesta de valor y animar a la acción.
  11. Impulsores, contribuidores, animadores y administradores son roles esenciales.
  12. De las muchas, ¿qué herramienta o suite se adapta mejor en el corto plazo? ¿Qué escalabilidad tiene? ¿Cuáles otras necesitaremos a medio y largo plazos? ¿Qué nivel de integración será necesario…?
  13. La información y la comunicación tienen adeptos, apóstoles y detractores. La tecnología superpone nuevos estratos de usuarios a la vieja estructura de clasificaciones organizativas. ¿Qué roles necesitaremos definir para llevar a cabo nuestro proyecto?
  14. Si definimos la finalidad tendremos claros los resultados a obtener y podremos definir los indicadores para medir los resultados.
  15. Una nueva herramienta de comunicación es nueva porque hay otras anteriores con cuyos usos se puede solapar, reforzar o anular. La política de uso y entretenimiento de la nueva herramienta debe contemplar dichos impactos y ha de definir la actuación con ambas.
  16. No hay herramienta de comunicación interna independiente de un marco de actuación, ni software que resista el paso del tiempo sin una política de uso y entretenimiento que fije su sentido.
  17. Dejar las herramientas de comunicación interna al albur y a la buena conciencia de los usuarios es la antesala del caos y el preámbulo del fracaso.
  18. Hay primero que reconocer necesidades, concitar intereses, orquestar la bienvenida, dirigir la puesta en servicio, preparar a los usuarios, enseñarles a extraer el jugo y hacerles dueños de sus usos.

Las herramientas no son la pieza clave en la mejora de la comunicación. La comunicación es ante todo actitud y lo que mejor la comunica son los actos, los comportamientos que la expresan, las conductas que la ponen de manifiesto, los hechos en los que se expresan las actitudes.

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miércoles, 6 de julio de 2011

La marca personal marca la diferencia

Publicado originariamente en Monster blog de empleo 30 junio 2011

Más de 4 millones de ciudadanos en situación de desempleo son conscientes de las dificultades actuales para recolocarse y también para acceder al primer empleo. No hace falta acudir al barómetro del CIS para darse cuenta de que la principal preocupación de los españoles es el paro. Como digo, más de 4 millones de ciudadanos lo sufren en primera persona.

Quienes buscan emplearse se han dado cuenta de que hoy ya no basta con blandir un buen currículum vitae para exorcizar al fantasma del paro; las diferencias formativas, a excepción del dominio de un segundo idioma, son cada vez menores sobre el papel y, además, el papel ha perdido pujanza ante la flexibilidad que permiten los formatos digitales, pues en la actualidad hay que considerar el currículo como un contenido y, en tanto que tal, será susceptible de aportar valor, o no, más allá de la mera enumeración –cronológica o temática- de presuntos méritos.

La situación actual, por tanto, permite que un demandante de empleo conciba su currículo como si de un objeto social se tratara con la finalidad de ingresar en la web social con mayores posibilidades de congregar, en torno de su marca personal, a quienes, en efecto, monitorizan la red buscando identificar candidatos cualificados, útiles para sus propósitos de intermediación en el mercado laboral. No hablo de otra cosa que de ‘ponerse a tiro’ de esa actividad en la red que ha dado en denominarse reclutamiento 2.0.

Pues hay dos maneras de estar en Internet para encontrar trabajo: o esperar a que a uno le encuentren o movilizar los propios recursos para salir al encuentro de oportunidades; que las hay. Cualquiera sabe que la primera opción no conduce al fin deseado.

De manera que, además de (1) prospectar opciones en buscadores y directorios, (2) inscribir el currículo en sitios de intermediación, (3) rastrear la red para identificar nuevas ofertas en vigor, (4) suscribirse a ciertos sitios, (5) crear alertas sobre determinados términos, (6) dirigirse a reclutadores, seleccionadores y mandos de empresas, (7) abrir perfiles en redes sociales verticales, afines a la especialidad profesional, habrá que hacer algo más, (8) interesará tomarse la molestia de definir y construir la propia identidad. Y habrá que trazarse un plan de acción.

Los expertos en reclutamiento y selección de personal hace tiempo que desembarcaron en la web social, pero no se han conformado con implementar sofisticadas plataformas para relacionarse con profesionales y demandantes de empleo, atrayéndoles mediante reclamos para poder capitalizar extensas bases de datos que se alimentan solas, sino que también monitorizan activamente la red en busca de profesionales y siguen atentos actividades en las redes sociales -verticales y generalistas-, buscando dar con el candidato idóneo para satisfacer las demandas de sus clientes, e inspeccionan perfiles y referencias para garantizar la bondad de los candidatos con los que entran en contacto, ya sea analógica o digitalmente. Da lo mismo, en la red hay información valiosa para cualquiera que sepa extraerla y este hecho puede potenciar una candidatura o dar al traste con sus posibilidades.

Les daré un dato. Hoy, un head hunter te puede estar siguiendo en LinkedIn sin que seas consciente de ello, puede que tu actividad le anime a proponerte una oferta, es posible que si aceptas te solicite una entrevista inicial por Skype y que, a resultas de la misma, te proponga que le contestes un cuestionario de cinco preguntas en vídeo, que te pedirá le remitas a determinado buzón de correo, y solo si es favorable su percepción hacia ti puede que te proponga una entrevista personal.

Ya no basta con ser un experto en…, cualquier profesional ha de adquirir una cultura digital que debe integrar con normalidad y ha de aprender a administrar su huella digital.

En el caso anterior, el reclutador ha (1) buscado en la red sujetos que cumplan cierto perfil, ha (2) identificado una suerte de posibles candidatos, ha (3) examinado sus currículos profesionales, ha (4) recopilado las referencias que ha podido y ha (5) rastreado su huella digital, mientras (6) sigue su actividad en la red en busca de indicios que le permitan avanzar en sus primeras decisiones de contacto; incluso (7) puede haber interactuado contigo, probablemente de manera indirecta o circunstancial, so pretexto de cualquier conversación activa o con motivo de cualquier nuevo contenido que agregues a la red o en cualquier otra en la que estés.

Quiere ello decir que la actividad digital no es indiferente y que la marca propia es la que hoy mejor puede ayudarnos a marcar la diferencia.
Si la barrera de los mundos analógico y digital hace tiempo que se desvaneció, hoy nuestras vidas son on & off, están absolutamente relacionadas, son la misma vida, y ello nos brinda una magnífica oportunidad.
Por ello, el currículum, siendo importante es un elemento más, y circunstancial, de un objeto social de categoría superior que es el candidato en cuestión, su marca personal y como ésta se manifiesta y el valor que aporta, tanto en el mundo digital como en el analógico.

Buscando otra perspectiva a nuestro penoso liderazgo en tasa de desempleo, les animo a pensar en los siguientes términos. Si a los 4.910.200 ciudadanos en situación de búsqueda activa de empleo les sumamos un 30% de los profesionales en activo (18.151.700) en situación de búsqueda de una mejora profesional, el problema de gestión de candidaturas ante cualquier proceso es una garantía de que todo proponente que se diferencie tendrá más oportunidades.

No lo deje para luego y empiece a gestionar su identidad digital, con el tiempo le reportará numerosas ventajas.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

jueves, 30 de junio de 2011

La amenaza de la Comunicación Interna

Publicado originariamente en Qbinet blog 30/06/2011
Resulta difícil comprender por qué una palanca estratégica se encuentra tan debilitada en numerosas empresas. Me refiero a la función de comunicación interna que, en la mayoría de los casos de empresas que conozco, se relega a mera actividad de publicación de contenidos –bajo diferentes formatos y para distintos canales- y en los mejores casos se le asigna la responsabilidad de la organización de eventos internos.
Así se limita su alcance y se empobrece su repercusión quedando en terreno de nadie como un simple servicio de retransmisión de notas informativas o de congregación a actos de empresa.
Indudablemente no sucede esto en todos los casos, pero en muchas de ellas la comunicación interna ni se considera una función ni se considera estratégica.
Avalo mis afirmaciones en mi conocimiento del sector y en el sondeo que tuvimos ocasión de realizar hace dos años entre los asociados de DIRCOM, donde se puso de manifiesto que, aun partiendo del sesgo que significa pertenecer a la asociación, la función de comunicación interna tan solo está diferenciada en algo más de la mitad (52,27%) de las empresas encuestadas; luego no tiene entidad propia en un número significativo (47,73%) de las organizaciones. No creo que haya cambiado mucho el panorama de nuestra realidad empresarial.
¿Por qué si le da tanta prevalencia a la comunicación con los clientes, lo obvio en una esfera resulta tan obtuso en otra?
A fuerza de preguntar y de observar organizaciones, se termina llegando a alguna conclusión, seguramente no sea universal, pero tal vez sea clarificadora en algunos contextos. Extraigan ustedes sus conclusiones.
  1. La comunicación interna exige transparencia, pero la transparencia se opone al arte de la opacidad.
  2. Requiere informar con veracidad, lo que no es lo mismo que disponer hechos y datos de modo que el mensaje resulte verosímil.
  3. La comunicación en las empresas se produce entre adultos, por lo que el hecho comunicacional demanda realismo; la exigencia de realismo pone límites al encuadre informativo, y con ello acota la agenda de actualidad.
  4. La comunicación interna necesita anticiparse, obliga a gestionar la información en el momento oportuno, ni antes ni después, pero democratizar la actualidad pone en riesgo la ventaja de la exclusividad.
  5. El hecho comunicacional está sujeto a la obsolescencia de la información; demorar la comunicación permite ejercer una política de hechos consumados y obtener ventaja.
  6. La comunicación interna compromete y crea vínculos formales, mientras que el vacío informacional crea vínculos informales, más fáciles de deshacer con medidas formales.
  7. Comunicar es favorecer el diálogo, lo que se opone a las doctrinas discursivas.
  8. La comunicación relaciona el hacer con el decir, poniendo de manifiesto incoherencias; mientras que la exigencia de coherencia limita el ámbito de la actuación.
  9. La comunicación produce historia, pero el recuerdo actúa como una lista de verificación de consistencia en los relatos y puede hacer aflorar contradicciones.
  10. Comunicar significa dar sentido, cuando el sentido es un sinsentido no caben las explicaciones.
Información y comunicación van de la mano, una y otra y sus contrarias,  y producen efectos, no son inocuas; luego será inútil pretender anular sus consecuencias y será más inteligente y resultará mucho más productivo gestionarla con autenticidad para reforzar los efectos deseados.
Y ya que la comunicación se produce, se quiera o no se quiera, por y con nosotros y a nuestras expensas, y dado que sus principales efectos trabajan a favor -o en contra- de la reputación directiva y de la credibilidad organizativa, la función de comunicación interna puede ponerse al servicio de una actitud empresarial capaz de conseguir que ‘la gente corriente proporcione logros extraordinarios’. Dos son las claves para conseguirlo: (1) generar lealtades mediante (2) un liderazgo modélico.
© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

viernes, 24 de junio de 2011

Dirigir personas

Publicado originariamente en dir&ge. Network Directivos & Gerentes. Abril 2011.

Dirigir personas no es tarea fácil y, además, como en muchos otros órdenes de la vida, no se nos prepara para ello, ni de críos ni de jóvenes, tampoco en la Universidad, difícilmente en los primeros trabajos, con suerte cuando ya aportamos algún bagaje profesional y estamos llamados a responsabilizarnos de algún equipo de trabajo.

Durante años escuché en algunos entornos profesionales que lo que había que hacer era contar con profesionales capaces en el ámbito de la gestión de personas, relegando a segundo plano la competencia técnica. No en vano –éste era el argumento-, lo que tienen que hacer es conducir personas, motivarlas, enseñarles a organizarse, mediar y resolver conflictos y, así, un amplio etcétera de términos a sumar al argumento.

Ni entonces lo fui ni ahora lo soy; sigo sin admitir el razonamiento. Si bien me parece cierto que hay que tener ciertas habilidades y experiencia para dirigir personas, no puedo colocar en segundo plano la competencia técnica, que la ubico en línea y en el mismo nivel que la inteligencia emocional que ha de caracterizar a quienes decidan asumir responsabilidad sobre otros.

Pocos días atrás, en una reunión de profesionales, salió este mismo asunto a colación cuando alguien aseguró –textualmente- “Yo no necesito saber nada para dirigir mi equipo”.

Entonces le interpelé: ¿No crees que es importante que los ‘jefes’ conozcan el trabajo de su gente? Desde luego insistió, negándome la mayor. Alguno más se unió a la conversación y el debate estuvo servido. Ya anticipo que, cuando marché, si bien ése fue mi propósito, no fui capaz de convencer a quienes defendían la postura contraria.

Tener competencia técnica

No puedo comprender cómo alguien que desconoce absolutamente mi especialidad, o que la conoce superficialmente, puede dirigir mi trabajo. ¿Sabrá orientarme? ¿Acertará a la hora de ahorrarme esfuerzos? ¿Podrá anticiparse y evitarme errores innecesarios? ¿Tendrá visión para proponerme objetivos; podrá negociarlos con una base de realismo? ¿Qué me podrá enseñar que mejore mi trabajo? Cuando le presente un problema, ¿me dará soluciones?...
Obviamente no hablo de que sepa hacer, al detalle de las operaciones, todas y cada una de las tareas que el subordinado ejecute, pero sí que domine la actividad y pueda desempeñar el empleo si tuviera que hacerlo; cuando menos, que sea capaz de enfocarlo para resolverlo; lo que no es posible si no se domina la especialidad.

Conocer el trabajo de los subordinados

Me refiero a que un jefe debe saber con bastante aproximación cuáles son las actividades que realizan sus subordinados, en qué consisten, qué esfuerzo requieren, cuáles son las barreras o las amenazas, qué carga de trabajo representan y cuál es el grado de equilibrio para no comprometer su realización.

También deben saber en qué ocupan su tiempo y cómo lo pueden distribuir, con quienes más interactúan y transaccionan, cuáles son las prioridades, de qué variables depende su efectividad y a qué otras instancias organizativas pueden condicionar sus demoras o fracasos… cómo contribuye cada actividad al beneficio de la unidad y cómo ésta suma en el conjunto.

En fin, lo que se dice poder explicar a un desconocido, o en un auditorio, en qué consisten y qué labores desempeñan los puestos que de ellos dependen y cómo éstos contribuyen a la optimización general, y cómo estas actividades les permiten a ellos conseguir los objetivos que tienen comprometidos.

Competencias básicas del liderazgo

No voy a comprimir aquí tanto como se ha dicho y se puede consultar, me limitaré a exponer que quien me dirige, además de su fortaleza técnica, tendrá que demostrarme ‘talante humano’ (que para mi engloba y significa mucho) y sentido común (si lo prefiere, razonabilidad) o tendrá muy difícil ganarse mi estima quien se conduzca de manera irrazonable, no se comporte como una persona ejemplar y pretenda dirigirme sin conocimiento.

Daré, no obstante, una referencia de 2001 que me parece meritoria, vigente y traspasable: “Las competencias que determinan el liderazgo”, investigación publicada en gestionhumana, por María Liliana Mejía Rodríguez.

Ganarse el puesto

No son pocas las veces que, por circunstancias diversas, he visto promover a trabajadores, que realizaban bien o muy bien su trabajo, antes de que les llegase la hora. Invariablemente han fracasado en gestión de la unidad y en dirección de personas.

Los casos más cruentos son aquellos en los que se echa mano de la promoción interna en evitación de retribuir competitivamente a un profesional externo y también por resultar más fácil captar a un técnico que a un mando o a un directivo. Al principio todo son promesas, pero el día a día demuestra que no, siendo éste uno de los gérmenes de toxicidad en las empresas.

La casuística da para mucho, pero me limitaré a recordar escenas que he capturado:

  1. Las promociones regaladas son fuente indudable de estrés para el que las acepta (no haberla rechazado es la primera prueba de su incompetencia para el puesto, que le viene grande).
  2. Lo más normal es tratar de ocultar los miedos al principio, pero van saliendo y se terminan por verbalizar, aunque velada e indirectamente (formación reactiva o desplazamiento).
  3. El nerviosismo se hace patente (sobreocupación, prolongación de jornadas, tics…) y su actividad relacional (reuniones, despachos…) crece exponencialmente.
  4. Su accesibilidad se va reduciendo.
  5. El trato con quienes antes eran iguales se enfría; órdenes, plazos y exigencias se endurecen.
  6. Empiezan a aparecer indicios de prepotencia, que no son más que la puesta en evidencia de un mecanismo de sobrecompensación.
  7. El estilo de vestuario cambia; algunos gustos también. El eje de relaciones se desplaza.
  8. Se les ablanda el carácter con respecto de los superiores, a quienes secundan y ante quienes no reformulan.
  9. Algunos criterios y opiniones mudan; el argumento habitual es el mismo: la posición (privilegiada) ayuda a cambiar la perspectiva.
  10. Cuando los asuntos no terminan de salir, las causas se desplazan y los problemas se proyectan hacia el exterior (son los otros).
En algunos casos, las agonías se prolongan; no olviden que desdecirse implica reconocer públicamente que alguien -que no debía- se equivocó.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

martes, 24 de mayo de 2011

Candidatos empáticos


Publicado originariamente en Monster blog de empleo. Mayo 2011.

El objetivo de todo postulante a un puesto de trabajo es conseguir una entrevista.


En dicha situación es razonable pensar que el candidato se pregunte qué estará pensando el entrevistador, qué impresión le estaré causando, en definitiva, qué pasa por su cabeza, cómo me estará evaluando.


Requerimientos explícitos y tácitos

Por otra parte, los entrevistadores principales que están al frente de un proceso se encuentran ocupados en resolver su principal dilema: ¿darán con el candidato idóneo? Muchas veces el arte del entrevistador consiste en recibir candidatos y candidatos y candidatos… en espera de encontrar el que conviene a sus propósitos, cuya expresión más formal se encuentra en la lista de requerimientos. Pero también hay que saber que hay dos tipos de requerimientos: los explícitos, que suelen ser los más objetivos y, de alguna manera medibles, y los tácitos, más evanescentes, un tanto intangibles o presumibles, difícilmente mensurables.

Pero aún, entre las exigencias tácitas, las hay de dos clases: las anteriores, que son reconocibles y verbalizables; y puede haberlas irreconocibles, que están escondidas o, si se quiere, en el inconsciente, y que se ligan con la intuición mediante impresiones de aceptación o rechazo de determinadas personalidades que se tiene en frente.


Un rasgo del entrevistador profesional es que sus tácitos suelen ser, en su mayoría, reconocibles. Un entrevistador profesional tiene que conocerse muy bien a sí mismo y saber discriminar entre lo suyo -que es de él y no debe proyectar en el otro-, y lo ajeno, que se manifiesta mediante indicios verificables.

Dar certidumbre

Todo entrevistador busca estar seguro para tomar una decisión, ya sea para seleccionar una terna o para contratar un candidato; luego los entrevistadores en los procesos de selección tienen que luchar contra la incertidumbre. Y no hay mejor manera que buscar la certeza, cuestión realmente difícil cuando no hay apoyo para ello.

De ahí, que la mejor estrategia para un candidato sea ayudar al entrevistador aportándole realidades.

Para toda entrevista hay dos consignas previas: la primera ser uno mismo, comportarse de manera natural y correcta; la segunda, ser inteligente.

Ni hay que dejarse intimidar, ni se puede uno permitir que la ansiedad o los nervios echen a perder una buena impresión, ni hay que dar prueba alguna de que uno tiene una pobre impresión de si mismo; pero tampoco hay que hacer lo contrario.

Y aún cabe una tercera recomendación: hay que tener una actitud de escucha activa, que es la mejor táctica para aprovechar la información del momento a favor de uno mismo.

Me parece importante insistir: si es usted un candidato en proceso de entrevista, abra bien los ojos y estudie a su interlocutor; obtendrá una fuente de información valiosísima para dirigir su comportamiento y sus respuestas.

Interesa interesarse

No hay diferencia alguna entre la realidad y una entrevista, sea ésta de la clase que sea, pues se trata de un acontecimiento más de la vida cotidiana. Si uno no sabe desenvolverse con naturalidad en una entrevista de selección, ¿cómo se comportará en sus relaciones profesionales; qué dinámica tendrá en el trabajo?

Un proceso de entrevista es una relación asimétrica, en desigualdad, con un reparto del poder desequilibrado –al igual que en otras muchas situaciones de la vida-, en el que se reproduce una situación de diálogo forzado: uno tiene el papel de preguntar; el otro la obligación de responder. Pero también, al tratarse de una situación social se pueden aprovechar las respuestas para, a su vez, preguntar; como es lógico nunca de manera inquisitiva.

Un candidato que transforma lo que podría ser un interrogatorio en una conversación fluida tiene más oportunidades. Interesa interesarse, preguntar, dar muestras de estar informado. Y por supuesto ser competente para el puesto que se pretende.

Convertir lo dicho en certeza

¿Cuáles son las mejores respuestas? Las que responden directamente a la pregunta formulada y además ofrecen realidades, hechos que acreditan la palabra, ejemplos de lo que uno ha hecho, sabe hacer y es capaz de realizar.

Una entrevista tiene que prepararse y el enfoque que se adopte será definitivo para trasladar seguridad o generar dudas en el entrevistador. El candidato tiene que tener clara su propuesta de valor, sus capacidades, sus méritos, sus logros… y ha de hacerse con un conjunto de hechos a referenciar y testimonios que respalden sus palabras.

Merece la pena hacer balance y acopio de hechos reales, documentos y buenas referencias que permitan convertir lo dicho en certeza. Luego, en la entrevista, y según se conduzca, podrá echarse o no, en mayor o en menor medida, mano de ello.

Un entrevistador no está solo interesado en conocer una sucesión de etapas de la vida del candidato, lo más relevante para él es tener la certidumbre de que tiene delante un profesional sólido, tenaz, autoexigente, trabajador, responsable, con iniciativa, sin miedos, creativo, con recursos, capaz, competente, creíble, tratable, cordial, adaptable, inteligente, capaz de trabajar en equipo e, incluso –y si se requiere-, con liderazgo y talante negociador. Y, además, que cumpla con el perfil competencial específico exigido.

Conviene pensar que una entrevista de selección no se da por terminada, aún transcurrido un tiempo, hasta recibir el veredicto.

Al final todo suma o todo resta, preste atención a los detalles, nunca deje de preguntar lo que necesite saber y muéstrese tan correcto como le gustaría que se comportasen con usted. Ponga atención a los contactos posteriores, podrían producirse y por diferentes canales. Hasta el veredicto final, usted sigue en proceso de selección.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/


Para empezar, no por el hecho de adoptar el papel de entrevistador a dicha persona hay que concederle de entrada, y sin más, que es competente para desarrollar dicho papel. De hecho, en numerosas ocasiones dirigen la entrevista personas que no están preparadas para entrevistar.