Dirigir para vincular

Publicado originariamente en Qbinet blog. Mayo 2011.

Mantengo la hipótesis de que de todos los stakeholders el principal es el de los trabajadores, con independencia de rango, adscripción y ubicación.

Sin embargo, las empresas viven de muros –digo bien, muros- para afuera. Visten sus mejores galas en el exterior, maquillan toda su artillería promocional, engalanan discursos públicos e invierten dinero pretendiendo que nos creamos que todos sus esfuerzos se dirigen a incluirnos a los clientes en su cadena de valor. ¿Pero lo consiguen?

A primeros de mayo nos enteramos que se había producido el “Récord de portabilidad móvil con el cambio de operador de 526.500 usuarios”; antes, en abril, supimos que “Telefónica perdía clientes de ADSL por primera vez en su historia… 23.108 menos que en el mes de enero”.

Como ustedes muy bien saben, este par de ejemplos ni es el único ni es privativo del sector de las telecomunicaciones. Las pérdidas y la rotación continua de clientes son el caballo de batalla que afecta a organizaciones públicas y privadas. ¿Saben cuántas personas han cambiado de médico en la CAM en los últimos siete meses? “Un total de 306.462 personas han cambiado de médico, pediatra o enfermera”. En fin, no voy a abusar de su tiempo citando ejemplos que seguro también conocen.

No todos los que formamos parte de una empresa tenemos las mismas responsabilidades. Tal perogrullada justifica numerosas diferencias de trato y compensación, sin embargo a la hora de arrimar el hombro se nos olvida dicho argumento.

Admitidas las diferencias, cuyo principal reflejo se manifiesta en el reparto de responsabilidades e ingresos, si la empresa tiene pérdidas, ¿de quién o de quiénes será la responsabilidad? Pero ¿quiénes lo suelen pagar? Y si la ‘cosa’ no funciona ¿a quién o a quiénes habrá que pedir explicaciones? Pero si de recortar se trata, ¿por dónde empezar? Y si se demuestra que las decisiones no fueron las acertadas, ¿quién o quiénes son responsables en primer lugar?

Según lo veo, managers y directivos son los principales responsables del acontecer en las organizaciones, de lo bueno y de lo malo. No en vano son quienes toman las decisiones y quienes dirigen el acontecer. Son quienes crean la realidad de la empresa y por lo general, nos guste o no, personas y equipos actúan orientándose en la dirección que cada directivo les marca. Son, por tanto, modelos sujetos a observación continua cuyo mayor logro es vincular a los trabajadores y cuyo más rotundo fracaso es destruir lealtades.

Pero las observaciones, las fuentes de información, testimonios y experiencias demuestran más veces de las que quisiéramos que, por lo general, las empresas cuidan poco o muy poco a sus trabajadores.

La historia de lo que antes llamábamos los recursos humanos demuestra dicha afirmación. Cada avance en materia de –fíjense lo que digo- bienestar social ha encontrado un único cauce de progreso: el argumento de la productividad traducida en beneficios.

No hay, entonces, un verdadero interés y reconocimiento por el factor humano; hay un interés subsidiario.

Pero es que personas y sociedad hemos cambiado –lo sabemos-. Soy de los que creo que para que hoy una empresa pueda ser la primera o logre estar en el grupo de cabeza ha de saber poner en el centro de su estrategia a las personas que le dan vida. Si tuviera que fijar el porcentaje, diría que el 95% de los problemas de las empresas tienen su causa en la mala comunicación.

Saber poner a la comunicación al servicio de la gestión es una responsabilidad irrenunciable de mandos y directivos. Hoy ya no nos vale con poner el foco en la productividad, es obligado trasladarlo a la lealtad, lo que requiere ejercer influencia positiva, dar ejemplo. No tengo duda de que dirigir para vincular es la única estrategia que hoy puede darnos frutos rentables y duraderos. En materia de sostenibilidad los auténticos protagonistas son los que tienen la última palabra: los trabajadores comprometidos.

“(…) podemos afirmar que el manager directo tiene en su mano la clave para crear una relación de confianza entre los trabajadores y la empresa, contribuyendo con ello a aumentar su nivel de compromiso con su trabajo.” Encuesta Internacional BPI group 2011.

Si pensamos –como pone de manifiesto la encuesta citada- que “Los retos de gestión y el desarrollo de personas no están considerados como retos prioritarios para el futuro”, entonces no les quepa duda de que no tenemos futuro.

Francamente, creo que ha llegado el momento de cambiar de perspectiva. Invirtiendo dentro, ganaremos fuera.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

La marca se construye de adentro hacia fuera

Publicado originariamente en Qbinet blog. Febrero 2011.

A la organización hay que escucharla a través de sus voces internas, que son las que mejor pueden hacer audibles los clamores externos.

Hay empresas que lo están haciendo justo al revés. Porque hay que estar¹ en los medios sociales, se abren a Twitter o crean una página en Facebook o empiezan a ‘subir’ vídeos a YouTube o ‘cargan’ fotos en Flickr, casos que vienen a ser los más característicos.

En Twitter, donde están presentes el 68% de las marcas, viene sucediendo que sólo el 35% de las mismas utiliza dicho canal para interactuar realmente con sus seguidores². Otro estudio³ pone de manifiesto que un 60% de las empresas abre sitio en Facebook con la intención de acercarse a sus clientes y generar comentarios positivos; sin embargo, en prueba de mi argumento Alterian afirma que sólo un 30% de las marcas son capaces de mantener una interacción real con sus seguidores.

Estar por estar no ayuda a orientar la estrategia de la marca para mostrarse más cerca de sus seguidores, con quienes no termina de conectar; dicho de otro modo, la marca no se reputa ni adquiere notoriedad por el hecho de estar en las redes sociales; incluso puede ponerla en riesgo o desacreditarse.

Pero también las hay que depositan mensajes en el exterior que no se corresponden con los discursos interiores. En otros casos la pretendida conversación de la marca se confunde con el aporte de nuevas formas de ocio. En ocasiones, el chorro conversacional no es infrecuente que se contrate con terceros, reduciéndose² a la emisión de contenidos ociosos, o a que se utilice ésta vía como alternativa promocional, mientras que en pocos casos se constata que se esté aprovechando como un canal de auténtico servicio al servicio del cliente.

En suma, ni la mayoría conversa ni la mayoría escucha; más bien da la impresión de que las marcas en la Red pretenden ejercitar la megafonía digital, a imagen y semejanza de su proceder en el interior. Así puede hacerse marketing con minúsculas, interna y externamente, pero ni se construye marca ni ésta se reputa.

Para reputarse, además de escuchar, que debería ser el primer mandamiento del comportamiento empresarial, hay que asentar los cimientos de la marca (valores), que se encuentran en la cultura de la empresa, y hay que ponerlos de manifiesto, hay que hacerlos tangibles y evidentes, para lo que la comunicación interna es la mejor palanca.

La cultura de empresa sintetiza la visión, la misión y los valores de la empresa, trilogía que expresa las aspiraciones de quienes respaldan a la organización, entendida como una unidad económica y aspiracional, que cobra forma en el estilo de ser y de manifestarse de todos cuantos participan en dicho proyecto, haciéndole cobrar vida.

En dicho proceso, la comunicación interna actúa como fuerza cohesiva ejerciendo una fuerza centrípeta que obra la suerte de hacer converger en el mismo centro todos y cada uno de los vectores por los que la empresa transpira hacia el exterior. De no ser así, la pérdida de coherencia está garantizada y la inconsistencia será la primera amenaza. De ahí que la comunicación interna tenga un papel estratégico que reivindicar.

Construir internamente la marca significa, tener claro qué somos y admitirlo, plantearnos qué queremos ser y cómo conseguirlo, tenemos que saber dónde estamos y, admitido, concretar qué nos hemos propuesto alcanzar, cómo lo vamos a hacer y con quienes contamos, y contamos de verdad, para hacer ese trayecto.

Construir internamente la marca, para la mayoría de las empresas significa estar verdaderamente dispuestas a emprender un viaje colectivo para el resto de su existencia; es decir, embarcarse en la aventura de hacer historia.

Y es en dicha travesía donde la tripulación cobra toda su importancia, pues es la que contiende con los elementos, acarrea el velamen y dispone los aparejos, lustra y pone en condiciones la nave; es, al fin, la marinería quien, bajo la misma voz y al unísono, la pone a navegar.

Hay, por tanto, entre los stakeholders un primerísimo grupo de interés que respalda la identidad de la empresa, que la expresa y la difunde y por ello es el primer grupo ante el que la empresa tiene que reputarse, cuestión que nos pone ante una estrategia de brand egagement cuya credibilidad y confianza descansa en los hechos organizativos, sucesos que la comunicación interna debe contextualizar, transmitir, difundir, reiterar y dejar calar, transformando su discurso en hechos y vivencias; pues el mayor impacto se consigue cuando los mensajes se experimentan.

No se puede esperar lealtad si no hay correspondencia.

A la organización hay que escucharla a través de sus voces internas, que son las que mejor pueden hacer audibles los clamores externos.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

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1. Afirmación discutible si tenemos presente que hay que estar, pero con un propósito, con un objetivo y de conformidad con una estrategia.
2. Dato que se refleja en el reciente estudio presentado por IZO innovation labs sobre la presencia de las marcas españolas en Twitter para atención al cliente.
3. La “Influencia de las marcas en la sociedad 2.0”, a cargo de NCA y del IE Business School.

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Digo-hago o el hiato de la contradicción

Publicado originariamente en Qbinet blog. Enero 2011

Quizá merezca la pena plantearse si la comunicación va al rebufo de los hechos, como si dijéramos, levantando testimonio sobre comportamientos y conductas, o si aquella se propone elevar los discursos a la categoría de realidades.

Muchas veces decimos que la comunicación es una función estratégica, sin embargo, para numerosas organizaciones, dicho aserto no es más que un horizonte hacia el que decidir, o no, dirigir su nave. Dicha opción condiciona, no ya la importancia de la comunicación, sino el buen gobierno de la empresa para armonizar dichos y hechos, discursos y conductas; lo que viene a valer lo mismo que cimentar una cultura del compromiso con la visión, responsable con su misión y consistente con sus valores, lo que de no producirse dará al traste con su credibilidad; si bien con desigual resultado ante sus grupos de interés toda vez que las oportunidades de conformar las percepciones de éstos varía sustancialmente.

Trataré de explicarme. ¿Son antes los hechos que la comunicación o ésta es anterior a aquellos? Planteado así, incurro en un error de bulto, pues, si bien es verdad que no todo es comunicación, es igual de cierto que todo comunica.

Con ello estoy afirmando que cualesquiera hechos organizativos, que cualquier conducta en la empresa, materializada en los actos que directivos y trabajadores ejecutan, están comunicando. Y ello es así porque las conductas son también comunicación y, además, el comportamiento tiene mucha más fuerza que la palabra, por embellecida que ésta pueda sonar.

Luego, no sólo nos comunicamos mediante la palabra, ya sea pronunciada, leída, escrita, rotulada, sugerida o silenciada, sino que las empresas también comunican sus aspiraciones y lo que son, su identidad, mediante actos y comportamientos, acciones y omisiones, en cualquier circunstancia y escenario, interna y externamente.

Analizando los discursos de las empresas y contrastando mensajes difundidos y silencios con hechos observables, podemos llegar a la conclusión de que unas veces coinciden y otras no. Evidentemente, cuanto mayor sea el grado de coincidencia mayor será la coherencia percibida por los grupos de interés y mayor credibilidad tendrán los discursos del emisor; pues los hechos sujetan los mensajes.

Ante la desemejanza de versiones -entre lo discursivo y lo comportamental o entre lo virtual y lo efectivo (por no decir real, admitiendo que lo virtual también produce efectos en los ámbitos físicos)- tengo la sospecha de que, aquellas empresas que todavía no han integrado la función de comunicación entre las estratégicas, pueden incurrir fácilmente en la contradicción cuando, pretendiendo “vender” empresa, elaboran discursos aspiracionales que no encuentran refrendo ni correlato en los hechos diarios, y, sin embargo, se difunden sin mayor reparo.

Cada una de estas ocasiones tiene por resultado pérdida de credibilidad.

Con el fin de imprimir coherencia (ya que ésta es una de las bases de la confianza), resulta imperativo homologar discursos y realidades. Aislar los hiatos de la contradicción en los que la organización incurra, nos permite acometer el análisis de incidentes críticos, confrontando hechos y discursos, siendo ésta una ocasión magnífica para investigar por qué algunas de las aspiraciones de las empresas no son una realidad y extraer conclusiones para determinar si se debe o no reformular el horizonte de propósitos en coherencia con sus posibilidades y sobre la base de los hechos objetivados.

Pretender sustentar percepciones positivas en el aire, claramente no es una opción de futuro y es fuente de contrariedad para quienes lo experimentan; mientras que afirmar los discursos en realidades refuerza la consideración y garantiza, cuando menos, ganarse el respeto de quienes, en oposición de criterio o de conformidad, constatan que lo dicho, guste o no guste, se cumple.

En la coherencia reside una de nuestras opciones para ser elegidos o reelegidos por nuestros grupos de interés.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

La magia no está sólo en Oriente

Publicado originariamente en Qbinet blog. Diciembre 2010.

Las oportunidades no nos vienen dadas, las crea el profesional todos los días, se las proporciona uno mismo en cada decisión; las vislumbra el que mira hacia delante, no quienes retiran la vista del horizonte y viran según de dónde vengan los vientos...

Éste será para mí otro año de cambios, pero llega un momento en la carrera del profesional en el que los cambios no se viven ni como una novedad ni como una oportunidad, sino como una condición ligada al oficio, connatural a la vida: mudar y regenerarse se declinan al unísono.

Cada plan de trabajo, cada propuesta de enfoque y contenidos, cada presupuesto anual conforman el texto de mi carta a los Reyes Magos.

Mi carta es una pieza de comunicación interna que ha venido experimentando numerosas modificaciones. Me he dado cuenta de que, con el paso del tiempo, cada año utilizo menos renglones, pero al mismo tiempo la prognosis de Navidad me vuelve cada vez más exigente. Y es que cada 22 de diciembre, mientras otros siguen la retransmisión del sorteo de la Lotería, me empleo en revisar logros y fracasos del ejercicio y me exijo un Nuevo Año cargadito de proyectos ilusionantes (personales y profesionales). Es hora de hacerse un hueco y no dejarlo para más adelante.

¿Acaso he de permanecer quedo a la espera de que alguien, o de que cualquier suceso foráneo, o del país, tengan a bien brindarme una oportunidad? No lo creo.

Volviendo a mi carta a los reyes –ahora que rey se escribe con minúsculas-, en esta ocasión busco la eme de magia con mayúscula, con que escribe el Nuevo Año.

Quiero darles ‘oro’ a mis usuarios, pues está demostrado que este elemento tiene aplicación en el campo de la electrónica por su resistencia a la corrosión; y mis audiencias y yo necesitamos neutralizar y erradicar los ácidos que produce la mala comunicación.

El ‘incienso’ lo quiero para mi principal grupo de interés, con quienes necesito renovar los ambientes cargados por todo un año de esfuerzos, abrir ventanales y respirar las nuevas fragancias que regenerarán rinencéfalos cargándonos de esperanzas.

Para el final he dejado la ‘mirra’ porque los cambios y las adquisiciones no son indoloros y he de adormecer fantasmas y sedar a quienes no se atrevan a evolucionar ni a medir la distancia entre lo vivido y lo que por vivir mejor nos queda.

Queridos Melchor, Gaspar y Baltasar. Este es mi proyecto de comunicación interna para el año que, en breve, dará comienzo.

Un plan con tres patas –multidireccionalidad, cocreación e innovación-, que son las mínimas para producir una superficie de apoyo; las exactas para diseñar una estrategia tridimensional. Un proyecto que nos corresponde construir a quienes aspiramos a sumarnos al Nuevo Mundo en un año; un año más.

Sinceramente, gracias.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

Participación interesada

Publicado originariamente en Qbinet blog. Diciembre 2010

En el nuevo modelo de sociedad relacional en el que prestamos servicios y fabricamos utilidades, la participación de todos los agentes interactuantes, en la nueva empresa social, a la que tanto nos está costando llegar, es una condición reputacional, que es lo mismo que decir de subsistencia, exigible según los nuevos paradigmas que nos permiten comprender la dinámica empresarial.

Quizá el título resulte confuso para quienes tiendan a quedarse con la segunda interpretación adjetival; cuando mi intención es llamar la atención sobre la primera: el que participa tiene interés en algo; y por algo.

Hoy les resulta difícil a empresas y asociaciones ganarse la participación de trabajadores y asociados, conclusión a la que se llega fácilmente constatando los datos cuantitativos de participación, ante iniciativas y propuestas de diferente cuño.

Antes, internamente hablando, cuando la participación era prácticamente una obligación exigible por parte de los empleadores, a quienes se hurtaban a colaborar ante propuestas institucionales se les hacía vestir el sambenito de ‘pasotas’ incorregibles, desinteresados y faltos de compromiso. Y éstos invariablemente pasaban a engrosar las listas de prescindibles: “No se podía contar con ellos para nada”.

Entonces la participación ‘voluntaria’ se reducía a una cuestión numérica y los esfuerzos de los agentes ‘motivadores’ se dirigían a reducir en lo posible las supuestas barreras que la podían poner freno.

Entre la colección de barreras y medidas a trabajar en aquellos tiempos figuraban algunos pares como: apatía/estimular, escepticismo/convencer, desconfianza/garantizar, burocracia/simplificar, desatención y sorprender, falta de tiempo/priorizar o resistencia a significarse/conferir anonimato; entre otros binomios tácticos. Pero no era cuestión de interesar. El interés para la institución se universalizaba y se daba por supuesto; como el valor.

Pero las cosas han cambiado. Hoy sucede todo lo contrario. Quienes se significan son los que participan. Si antes la gente prefería pasar desapercibida, hoy las personas nos sentimos con derecho a opinar y demandamos ser escuchados. Fuera y dentro de las empresas. Hoy el valor predominante no es el conformismo ni el mutismo, como tampoco el sentido de la vida se orienta hacia un ‘valle de lágrimas’.

Hoy las personas queremos y demandamos participar. Ya no es como cuando se quejaban el 4% de los clientes insatisfechos. Hoy, quejas y bondades se viralizan, traspasan fronteras. Ya no se trata de una voz en el desierto; hoy nuestra voz se amplifica a causa de la gran transformación que ha ocasionado Internet y, en especial, las redes sociales.

La participación de los trabajadores en la empresa hoy ya no es una herramienta de gestión más, dirigida a motivar e involucrar al personal en los objetivos del negocio, como pretendieran las viejas empresas jerarquizadas y de corte paternalista.

Las personas deseamos participar en la construcción social –ahora podemos-, pero no cuando alguien decide invitarnos, sino cuando lo encontramos interesante, cuando de nuestras contribuciones y manifestaciones obtenemos un valor y percibimos que es así. Participamos básicamente por dos razones, quizá tres: (1) porque podemos capitalizar nuestro esfuerzo; (2) porque tenemos una vía que nos permite satisfacer y dar expresión a nuestro ser social; (3) y tal vez también, porque para algunos participar sea una forma de entender la vida, un estilo de estar en el mundo, un gesto de inconformismo para hacerlo más habitable y mejor. De ahí que la clave para conseguir participación sea interesar.

Y no sucede cuestión diferente en las empresas: los trabajadores también nos sentimos con derecho a participar en la construcción de nuestro lugar de trabajo y en muchos de los atributos y connotaciones de nuestras empresas. Demandamos voz y voto.

La participación resulta, entonces, interesada y si no somos capaces de conectar los propósitos de las empresas con los intereses -declarados o no- por las audiencias internas, entonces la participación no se producirá o alcanzará tales cotas de silencio que pondrá en evidencia la desconexión existente entre institución y trabajadores; privando a los gestores del necesario conocimiento para mejor gestionar.

Una gestión que no resulta barata, pues los trabajadores queremos capitalizar nuestras contribuciones en términos de reconocimiento, reputación profesional, valoración de méritos, afecto social, respeto, consideración y también -¿por qué no?- recompensa proporcional y distributiva. Que realmente se nos distinga contando con nosotros.

Todas las empresas pueden afrontar este precio, pero quizá muchas necesiten primero reestructurarse y redefinirse para poderse orientar hacia una cultura participativa de facto que revierta su precariedad en sostenibilidad.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

Felicidad productiva

Felicidad productiva. En: Observatorio de la Blogosfera de Recursos Humanos. La Felicidad en el Trabajo: Clave de la Competitividad y la Sostenibilidad. Tatum; 2010.