La amenaza de la Comunicación Interna

Publicado originariamente en Qbinet blog 30/06/2011

Resulta difícil comprender por qué una palanca estratégica se encuentra tan debilitada en numerosas empresas. Me refiero a la función de comunicación interna que, en la mayoría de los casos de empresas que conozco, se relega a mera actividad de publicación de contenidos –bajo diferentes formatos y para distintos canales- y en los mejores casos se le asigna la responsabilidad de la organización de eventos internos.

Así se limita su alcance y se empobrece su repercusión quedando en terreno de nadie como un simple servicio de retransmisión de notas informativas o de congregación a actos de empresa.

Indudablemente no sucede esto en todos los casos, pero en muchas de ellas la comunicación interna ni se considera una función ni se considera estratégica.

Avalo mis afirmaciones en mi conocimiento del sector y en el sondeo que tuvimos ocasión de realizar hace dos años entre los asociados de DIRCOM, donde se puso de manifiesto que, aun partiendo del sesgo que significa pertenecer a la asociación, la función de comunicación interna tan solo está diferenciada en algo más de la mitad (52,27%) de las empresas encuestadas; luego no tiene entidad propia en un número significativo (47,73%) de las organizaciones. No creo que haya cambiado mucho el panorama de nuestra realidad empresarial.

¿Por qué si le da tanta prevalencia a la comunicación con los clientes, lo obvio en una esfera resulta tan obtuso en otra?

A fuerza de preguntar y de observar organizaciones, se termina llegando a alguna conclusión, seguramente no sea universal, pero tal vez sea clarificadora en algunos contextos. Extraigan ustedes sus conclusiones.

1. La comunicación interna exige transparencia, pero la transparencia se opone al arte de la opacidad.
2. Requiere informar con veracidad, lo que no es lo mismo que disponer hechos y datos de modo que el mensaje resulte verosímil.
3. La comunicación en las empresas se produce entre adultos, por lo que el hecho comunicacional demanda realismo; la exigencia de realismo pone límites al encuadre informativo, y con ello acota la agenda de actualidad.
4. La comunicación interna necesita anticiparse, obliga a gestionar la información en el momento oportuno, ni antes ni después, pero democratizar la actualidad pone en riesgo la ventaja de la exclusividad.
5. El hecho comunicacional está sujeto a la obsolescencia de la información; demorar la comunicación permite ejercer una política de hechos consumados y obtener ventaja.
6. La comunicación interna compromete y crea vínculos formales, mientras que el vacío informacional crea vínculos informales, más fáciles de deshacer con medidas formales.
7. Comunicar es favorecer el diálogo, lo que se opone a las doctrinas discursivas.
8. La comunicación relaciona el hacer con el decir, poniendo de manifiesto incoherencias; mientras que la exigencia de coherencia limita el ámbito de la actuación.
9. La comunicación produce historia, pero el recuerdo actúa como una lista de verificación de consistencia en los relatos y puede hacer aflorar contradicciones.
10. Comunicar significa dar sentido, cuando el sentido es un sinsentido no caben las explicaciones.

Información y comunicación van de la mano, una y otra y sus contrarias,  y producen efectos, no son inocuas; luego será inútil pretender anular sus consecuencias y será más inteligente y resultará mucho más productivo gestionarla con autenticidad para reforzar los efectos deseados.

Y ya que la comunicación se produce, se quiera o no se quiera, por y con nosotros y a nuestras expensas, y dado que sus principales efectos trabajan a favor -o en contra- de la reputación directiva y de la credibilidad organizativa, la función de comunicación interna puede ponerse al servicio de una actitud empresarial capaz de conseguir que ‘la gente corriente proporcione logros extraordinarios’. Dos son las claves para conseguirlo: (1) generar lealtades mediante (2) un liderazgo modélico.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

Dirigir para vincular

Publicado originariamente en Qbinet blog. Mayo 2011.

Mantengo la hipótesis de que de todos los stakeholders el principal es el de los trabajadores, con independencia de rango, adscripción y ubicación.

Sin embargo, las empresas viven de muros –digo bien, muros- para afuera. Visten sus mejores galas en el exterior, maquillan toda su artillería promocional, engalanan discursos públicos e invierten dinero pretendiendo que nos creamos que todos sus esfuerzos se dirigen a incluirnos a los clientes en su cadena de valor. ¿Pero lo consiguen?

A primeros de mayo nos enteramos que se había producido el “Récord de portabilidad móvil con el cambio de operador de 526.500 usuarios”; antes, en abril, supimos que “Telefónica perdía clientes de ADSL por primera vez en su historia… 23.108 menos que en el mes de enero”.

Como ustedes muy bien saben, este par de ejemplos ni es el único ni es privativo del sector de las telecomunicaciones. Las pérdidas y la rotación continua de clientes son el caballo de batalla que afecta a organizaciones públicas y privadas. ¿Saben cuántas personas han cambiado de médico en la CAM en los últimos siete meses? “Un total de 306.462 personas han cambiado de médico, pediatra o enfermera”. En fin, no voy a abusar de su tiempo citando ejemplos que seguro también conocen.

No todos los que formamos parte de una empresa tenemos las mismas responsabilidades. Tal perogrullada justifica numerosas diferencias de trato y compensación, sin embargo a la hora de arrimar el hombro se nos olvida dicho argumento.

Admitidas las diferencias, cuyo principal reflejo se manifiesta en el reparto de responsabilidades e ingresos, si la empresa tiene pérdidas, ¿de quién o de quiénes será la responsabilidad? Pero ¿quiénes lo suelen pagar? Y si la ‘cosa’ no funciona ¿a quién o a quiénes habrá que pedir explicaciones? Pero si de recortar se trata, ¿por dónde empezar? Y si se demuestra que las decisiones no fueron las acertadas, ¿quién o quiénes son responsables en primer lugar?

Según lo veo, managers y directivos son los principales responsables del acontecer en las organizaciones, de lo bueno y de lo malo. No en vano son quienes toman las decisiones y quienes dirigen el acontecer. Son quienes crean la realidad de la empresa y por lo general, nos guste o no, personas y equipos actúan orientándose en la dirección que cada directivo les marca. Son, por tanto, modelos sujetos a observación continua cuyo mayor logro es vincular a los trabajadores y cuyo más rotundo fracaso es destruir lealtades.

Pero las observaciones, las fuentes de información, testimonios y experiencias demuestran más veces de las que quisiéramos que, por lo general, las empresas cuidan poco o muy poco a sus trabajadores.

La historia de lo que antes llamábamos los recursos humanos demuestra dicha afirmación. Cada avance en materia de –fíjense lo que digo- bienestar social ha encontrado un único cauce de progreso: el argumento de la productividad traducida en beneficios.

No hay, entonces, un verdadero interés y reconocimiento por el factor humano; hay un interés subsidiario.

Pero es que personas y sociedad hemos cambiado –lo sabemos-. Soy de los que creo que para que hoy una empresa pueda ser la primera o logre estar en el grupo de cabeza ha de saber poner en el centro de su estrategia a las personas que le dan vida. Si tuviera que fijar el porcentaje, diría que el 95% de los problemas de las empresas tienen su causa en la mala comunicación.

Saber poner a la comunicación al servicio de la gestión es una responsabilidad irrenunciable de mandos y directivos. Hoy ya no nos vale con poner el foco en la productividad, es obligado trasladarlo a la lealtad, lo que requiere ejercer influencia positiva, dar ejemplo. No tengo duda de que dirigir para vincular es la única estrategia que hoy puede darnos frutos rentables y duraderos. En materia de sostenibilidad los auténticos protagonistas son los que tienen la última palabra: los trabajadores comprometidos.

“(…) podemos afirmar que el manager directo tiene en su mano la clave para crear una relación de confianza entre los trabajadores y la empresa, contribuyendo con ello a aumentar su nivel de compromiso con su trabajo.” Encuesta Internacional BPI group 2011.

Si pensamos –como pone de manifiesto la encuesta citada- que “Los retos de gestión y el desarrollo de personas no están considerados como retos prioritarios para el futuro”, entonces no les quepa duda de que no tenemos futuro.

Francamente, creo que ha llegado el momento de cambiar de perspectiva. Invirtiendo dentro, ganaremos fuera.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

La marca se construye de adentro hacia fuera

Publicado originariamente en Qbinet blog. Febrero 2011.

A la organización hay que escucharla a través de sus voces internas, que son las que mejor pueden hacer audibles los clamores externos.

Hay empresas que lo están haciendo justo al revés. Porque hay que estar¹ en los medios sociales, se abren a Twitter o crean una página en Facebook o empiezan a ‘subir’ vídeos a YouTube o ‘cargan’ fotos en Flickr, casos que vienen a ser los más característicos.

En Twitter, donde están presentes el 68% de las marcas, viene sucediendo que sólo el 35% de las mismas utiliza dicho canal para interactuar realmente con sus seguidores². Otro estudio³ pone de manifiesto que un 60% de las empresas abre sitio en Facebook con la intención de acercarse a sus clientes y generar comentarios positivos; sin embargo, en prueba de mi argumento Alterian afirma que sólo un 30% de las marcas son capaces de mantener una interacción real con sus seguidores.

Estar por estar no ayuda a orientar la estrategia de la marca para mostrarse más cerca de sus seguidores, con quienes no termina de conectar; dicho de otro modo, la marca no se reputa ni adquiere notoriedad por el hecho de estar en las redes sociales; incluso puede ponerla en riesgo o desacreditarse.

Pero también las hay que depositan mensajes en el exterior que no se corresponden con los discursos interiores. En otros casos la pretendida conversación de la marca se confunde con el aporte de nuevas formas de ocio. En ocasiones, el chorro conversacional no es infrecuente que se contrate con terceros, reduciéndose² a la emisión de contenidos ociosos, o a que se utilice ésta vía como alternativa promocional, mientras que en pocos casos se constata que se esté aprovechando como un canal de auténtico servicio al servicio del cliente.

En suma, ni la mayoría conversa ni la mayoría escucha; más bien da la impresión de que las marcas en la Red pretenden ejercitar la megafonía digital, a imagen y semejanza de su proceder en el interior. Así puede hacerse marketing con minúsculas, interna y externamente, pero ni se construye marca ni ésta se reputa.

Para reputarse, además de escuchar, que debería ser el primer mandamiento del comportamiento empresarial, hay que asentar los cimientos de la marca (valores), que se encuentran en la cultura de la empresa, y hay que ponerlos de manifiesto, hay que hacerlos tangibles y evidentes, para lo que la comunicación interna es la mejor palanca.

La cultura de empresa sintetiza la visión, la misión y los valores de la empresa, trilogía que expresa las aspiraciones de quienes respaldan a la organización, entendida como una unidad económica y aspiracional, que cobra forma en el estilo de ser y de manifestarse de todos cuantos participan en dicho proyecto, haciéndole cobrar vida.

En dicho proceso, la comunicación interna actúa como fuerza cohesiva ejerciendo una fuerza centrípeta que obra la suerte de hacer converger en el mismo centro todos y cada uno de los vectores por los que la empresa transpira hacia el exterior. De no ser así, la pérdida de coherencia está garantizada y la inconsistencia será la primera amenaza. De ahí que la comunicación interna tenga un papel estratégico que reivindicar.

Construir internamente la marca significa, tener claro qué somos y admitirlo, plantearnos qué queremos ser y cómo conseguirlo, tenemos que saber dónde estamos y, admitido, concretar qué nos hemos propuesto alcanzar, cómo lo vamos a hacer y con quienes contamos, y contamos de verdad, para hacer ese trayecto.

Construir internamente la marca, para la mayoría de las empresas significa estar verdaderamente dispuestas a emprender un viaje colectivo para el resto de su existencia; es decir, embarcarse en la aventura de hacer historia.

Y es en dicha travesía donde la tripulación cobra toda su importancia, pues es la que contiende con los elementos, acarrea el velamen y dispone los aparejos, lustra y pone en condiciones la nave; es, al fin, la marinería quien, bajo la misma voz y al unísono, la pone a navegar.

Hay, por tanto, entre los stakeholders un primerísimo grupo de interés que respalda la identidad de la empresa, que la expresa y la difunde y por ello es el primer grupo ante el que la empresa tiene que reputarse, cuestión que nos pone ante una estrategia de brand egagement cuya credibilidad y confianza descansa en los hechos organizativos, sucesos que la comunicación interna debe contextualizar, transmitir, difundir, reiterar y dejar calar, transformando su discurso en hechos y vivencias; pues el mayor impacto se consigue cuando los mensajes se experimentan.

No se puede esperar lealtad si no hay correspondencia.

A la organización hay que escucharla a través de sus voces internas, que son las que mejor pueden hacer audibles los clamores externos.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

--

1. Afirmación discutible si tenemos presente que hay que estar, pero con un propósito, con un objetivo y de conformidad con una estrategia.
2. Dato que se refleja en el reciente estudio presentado por IZO innovation labs sobre la presencia de las marcas españolas en Twitter para atención al cliente.
3. La “Influencia de las marcas en la sociedad 2.0”, a cargo de NCA y del IE Business School.

--