Nuevas herramientas de comunicación interna

Publicado originariamente en dir&ge y en Qbinet 10 noviembre 2011

Cuando una organización se plantea aprovechar las ventajas que las herramientas 2.0 nos reportan, antes de implementar el software milagroso ha de tener resueltas otras cuestiones.

Hace unos días recibí –y agradezco- la nota de prensa de la salida al mercado de ComInBlog, una red privada de Blogs “para mejorar la comunicación interna, participación y gestión de contenidos”, según rezaba el mensaje y en el que también se me informaba de que, a pesar de la novedad, este mismo verano había sido implantada en dos clientes.

Detrás de ComInBlog está Expansoft, compañía dedicada a la Consultoría y desarrollo de Software, firma que en 2009  creó Picotea, un servicio gratuito al que algunos se refieren como el twitter en castellano, que admite 160 caracteres por ‘picoteo’, y ComInCorp, un servicio de microblogging corporativo  que, salvo puntualización más autorizada, no es otra cosa que un Picotea adaptado para empresas.

Dicha nota me sirve de excusa para comentar la afirmación principal en la que el argumento de venta se sujeta “mejorar la comunicación interna”.

En los últimos cinco años ha ido en aumento el interés de numerosos profesionales por la comunicación interna; directivos preocupados conscientes del escaso rendimiento de la función de comunicación y trabajadores ávidos de soluciones para mejorar los procesos de comunicación que en muchos casos han sujetado sus necesidades de interacción más en las funcionalidades de las herramientas que en el propósito y objetivos de la comunicación, como si con solo implementar soluciones tecnológicas se pudiera recuperar la misión de una función insuficiente o deficiente sobre la que se presiente mayor alcance y protagonismo para ayudar a cumplir la finalidad empresarial. Hablo de su papel en el marco de la estrategia, de la que ha de servirse para poder tributar a los propósitos de las empresas.

No es el caso –dicho sea de paso; y para dejarlo claro- de Expansoft, como tampoco de otros proveedores de soluciones de comunicación, que lo saben muy bien y no les interesa fracasar y así lo recomiendan enfocar; como poco, de conformidad con un plan de empresa del que el de comunicación, que sin duda trasciende a la mitológica caja de herramientas, es una parte.

Superada la novedad, cualquiera comprende que la herramienta, per se, no soluciona nada; absolutamente nada que no estuviera solucionado. La tecnología es un facilitador, muy útil, ventajoso y económico, una inversión rentable, y nada más. Lo han dicho y lo han demostrado otros muchos antes que yo.

Las herramientas no obran milagros, son las manos que las conducen las que son capaces de extraerles el provecho. Y lo mismo que en el analógico sucede en el mundo digital.

Cuando una organización se plantea aprovechar las ventajas que las herramientas 2.0 nos reportan, y se propone seleccionar una caja de aplicaciones que le permitan hacer evolucionar su función de comunicación, antes de implementar el software milagroso ha de tener resueltas cuestiones como las que siguen:

1. La comunicación es una y su adjetivación (interna, externa…) es pura teoría, pues el discurso deberá ser uno –no digo el mismo-; fuera y dentro; dentro y fuera. Cuestión distinta será saber cómo adaptarse a los diferentes segmentos de audiencia.
2. La formulación del discurso empresarial representa el eje de rotación y traslación que debe reproducir y controlar el plan de comunicación.
3. La información y la comunicación no se producen en ambientes asépticos, sino en entornos culturales preexistentes al hecho comunicacional o informativo, en el seno de una cultura, que podrá ser fuerte o débil, que será cerrada o abierta, clasista o democrática…
4. El estilo organizativo determina la actitud organizacional, que establece el arcoíris de comportamientos, admisibles e inadmisibles, a tenor de los márgenes de permisividad culturales, cuya membrana oscilará desde el débil esfumato hasta la marcada línea fronteriza con profundidad de campo.
5. Información y comunicación no son piezas decorativas para completar un ejercicio de estética empresarial, son piezas esenciales marcadas por su finalidad que enraízan en una estrategia más amplia.
6. Los hechos informativos y comunicacionales tienen siempre una finalidad, desde la perspectiva del informador o del comunicador, y por lo tanto  persiguen provocar unos efectos.
7. Los efectos pretendidos permiten determinar la efectividad, la eficacia y la eficiencia de los esfuerzos realizados en comunicación.
8. Para provocar efectos no importan tanto ni la perspectiva ni la urgencia del informador o del comunicador como la relevancia para la audiencia.
9. Una medida de la relevancia es la utilidad. Un aliado de la relevancia es el objeto social en torno del cual concitar intereses.
10. Un objeto social requiere una masa crítica de contenidos iniciales para mostrar su propuesta de valor y animar a la acción.
11. Impulsores, contribuidores, animadores y administradores son roles esenciales.
12. De las muchas, ¿qué herramienta o suite se adapta mejor en el corto plazo? ¿Qué escalabilidad tiene? ¿Cuáles otras necesitaremos a medio y largo plazos? ¿Qué nivel de integración será necesario…?
13. La información y la comunicación tienen adeptos, apóstoles y detractores. La tecnología superpone nuevos estratos de usuarios a la vieja estructura de clasificaciones organizativas. ¿Qué roles necesitaremos definir para llevar a cabo nuestro proyecto?
14. Si definimos la finalidad tendremos claros los resultados a obtener y podremos definir los indicadores para medir los resultados.
15. Una nueva herramienta de comunicación es nueva porque hay otras anteriores con cuyos usos se puede solapar, reforzar o anular. La política de uso y entretenimiento de la nueva herramienta debe contemplar dichos impactos y ha de definir la actuación con ambas.
16. No hay herramienta de comunicación interna independiente de un marco de actuación, ni software que resista el paso del tiempo sin una política de uso y entretenimiento que fije su sentido.
17. Dejar las herramientas de comunicación interna al albur y a la buena conciencia de los usuarios es la antesala del caos y el preámbulo del fracaso.
18. Hay primero que reconocer necesidades, concitar intereses, orquestar la bienvenida, dirigir la puesta en servicio, preparar a los usuarios, enseñarles a extraer el jugo y hacerles dueños de sus usos.

Las herramientas no son la pieza clave en la mejora de la comunicación. La comunicación es ante todo actitud y lo que mejor la comunica son los actos, los comportamientos que la expresan, las conductas que la ponen de manifiesto, los hechos en los que se expresan las actitudes.

© jvillalba | http://jvillalba.wordpress.com/

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RSE: ¿cirugía o maquillaje?

Publicado originariamente en dir&ge. Network Directivos y Gerentes. Febrero 2011.

Con la inversión de valores que preside la sociedad, cabe preguntarse para qué nadar contra corriente o, si usted me apura, y en aras de una exitosa gestión empresarial, para qué embarcarse en las procelosas aguas de la responsabilidad social, si tenemos a mano operaciones de maquillaje que permiten administrar sin freno ni cortapisas, guardar las apariencias y además obtener pingües beneficios.

Si usted me apura, tal vez quien se lo pregunte ni se encuentre entre las 35 ni tan siquiera entre las cotizadas, que alguna sujeción tienen. Si aún quiere que vaya más allá, quizá quien se lo pregunte esté más cerca del entorno PYME.

Una gestión responsable demanda, imperativamente, un paradigma al que referirse, un marco de actuación –consistente- susceptible de iluminar decisiones, un planteamiento del que partir y, a partir del cual, regenerarse en cada acto por minúsculo o individual que éste sea.

Pero no suele establecerse así, sino al contrario, picoteando de aquí y de acullá y sin llegar a cubrir aguas; es decir, justo como no hay que hacerlo. 

Intentaré explicarme.

Establecer un paradigma de responsabilidad exige reflexión es una acción de equipo, colegiada, y supone auditar la cultura, requiere identificar valores en acción, definir estilos; significa registrar incidentes críticos en los que se manifiestan valores o contravalores. Resulta necesario hacer una relación de hechos de empresa, analizar el significado de los comportamientos, revisar políticas, determinar concomitancias e inconsistencias, contrastar actos y declaraciones, conocer su grado de coherencia o incoherencia, hay que cotejar lo pretendido con lo manifestado. Se necesita relacionar valores de empresa y atributos de la marca, compararlos, y, entre otra suerte de análisis de situaciones, se impone también realizar un estudio de contenidos, comparar la agenda de actualidad con los propósitos que se albergan, establecer la correspondencia entre las microrrealidades y las declaraciones, comparar lo tácito con lo explícito, identificar signos, símbolos y significados. Se impone revisar normas, códigos y procesos, o la manera de hacer las cosas, el día a día, la puesta en escena del ente cuya identidad se quiere dotar de compromiso responsable.

Y hay que empezar a tomar decisiones, partiendo de dónde se está y de lo que se es y sabiendo a dónde se quiere llegar y cómo se pretende ser percibido.

La primera de las decisiones exige centrar el posicionamiento de la empresa, idearlo, considerando la actividad, el contexto, los mercados, la clientela, todas sus relaciones, su viabilidad o su plan estratégico y empezar a sacar conclusiones para fijarlo, lo que responde a la pregunta de cómo se va a estar donde se quiere estar.

El paso siguiente no es otro que empezar a formularse preguntas y tener el arte de encontrar la respuesta idónea para cada interrogante; de ahí va surgiendo, y con ello se construye, el propio modelo RSE. El resto será mucho más fácil, pues todas las demás decisiones podrán inferirse y tendrán un eje al que referirse. Es entonces cuando la empresa puede decir que está centrada.

Hay una diferencia esencial entre la administración responsable y el coleccionismo de acciones de responsabilidad social: la primera orienta la acción y crea reputación; lo segundo puede hacernos incurrir en riesgo reputacional.

Reposicionarse responsablemente ni es cuestión inmediata ni trivial, significa estar verdaderamente dispuestos a afrontar un proceso quirúrgico que nada tiene que ver con una operación de estética. No estar dispuestos a afrontar el diagnóstico, desaconseja someterse al proceso de cura, que pretende regenerar valores, para tener opción de participar en la construcción de un futuro más digno y mejor, sostenible.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

La marca se construye de adentro hacia fuera

Publicado originariamente en Qbinet blog. Febrero 2011.

A la organización hay que escucharla a través de sus voces internas, que son las que mejor pueden hacer audibles los clamores externos.

Hay empresas que lo están haciendo justo al revés. Porque hay que estar¹ en los medios sociales, se abren a Twitter o crean una página en Facebook o empiezan a ‘subir’ vídeos a YouTube o ‘cargan’ fotos en Flickr, casos que vienen a ser los más característicos.

En Twitter, donde están presentes el 68% de las marcas, viene sucediendo que sólo el 35% de las mismas utiliza dicho canal para interactuar realmente con sus seguidores². Otro estudio³ pone de manifiesto que un 60% de las empresas abre sitio en Facebook con la intención de acercarse a sus clientes y generar comentarios positivos; sin embargo, en prueba de mi argumento Alterian afirma que sólo un 30% de las marcas son capaces de mantener una interacción real con sus seguidores.

Estar por estar no ayuda a orientar la estrategia de la marca para mostrarse más cerca de sus seguidores, con quienes no termina de conectar; dicho de otro modo, la marca no se reputa ni adquiere notoriedad por el hecho de estar en las redes sociales; incluso puede ponerla en riesgo o desacreditarse.

Pero también las hay que depositan mensajes en el exterior que no se corresponden con los discursos interiores. En otros casos la pretendida conversación de la marca se confunde con el aporte de nuevas formas de ocio. En ocasiones, el chorro conversacional no es infrecuente que se contrate con terceros, reduciéndose² a la emisión de contenidos ociosos, o a que se utilice ésta vía como alternativa promocional, mientras que en pocos casos se constata que se esté aprovechando como un canal de auténtico servicio al servicio del cliente.

En suma, ni la mayoría conversa ni la mayoría escucha; más bien da la impresión de que las marcas en la Red pretenden ejercitar la megafonía digital, a imagen y semejanza de su proceder en el interior. Así puede hacerse marketing con minúsculas, interna y externamente, pero ni se construye marca ni ésta se reputa.

Para reputarse, además de escuchar, que debería ser el primer mandamiento del comportamiento empresarial, hay que asentar los cimientos de la marca (valores), que se encuentran en la cultura de la empresa, y hay que ponerlos de manifiesto, hay que hacerlos tangibles y evidentes, para lo que la comunicación interna es la mejor palanca.

La cultura de empresa sintetiza la visión, la misión y los valores de la empresa, trilogía que expresa las aspiraciones de quienes respaldan a la organización, entendida como una unidad económica y aspiracional, que cobra forma en el estilo de ser y de manifestarse de todos cuantos participan en dicho proyecto, haciéndole cobrar vida.

En dicho proceso, la comunicación interna actúa como fuerza cohesiva ejerciendo una fuerza centrípeta que obra la suerte de hacer converger en el mismo centro todos y cada uno de los vectores por los que la empresa transpira hacia el exterior. De no ser así, la pérdida de coherencia está garantizada y la inconsistencia será la primera amenaza. De ahí que la comunicación interna tenga un papel estratégico que reivindicar.

Construir internamente la marca significa, tener claro qué somos y admitirlo, plantearnos qué queremos ser y cómo conseguirlo, tenemos que saber dónde estamos y, admitido, concretar qué nos hemos propuesto alcanzar, cómo lo vamos a hacer y con quienes contamos, y contamos de verdad, para hacer ese trayecto.

Construir internamente la marca, para la mayoría de las empresas significa estar verdaderamente dispuestas a emprender un viaje colectivo para el resto de su existencia; es decir, embarcarse en la aventura de hacer historia.

Y es en dicha travesía donde la tripulación cobra toda su importancia, pues es la que contiende con los elementos, acarrea el velamen y dispone los aparejos, lustra y pone en condiciones la nave; es, al fin, la marinería quien, bajo la misma voz y al unísono, la pone a navegar.

Hay, por tanto, entre los stakeholders un primerísimo grupo de interés que respalda la identidad de la empresa, que la expresa y la difunde y por ello es el primer grupo ante el que la empresa tiene que reputarse, cuestión que nos pone ante una estrategia de brand egagement cuya credibilidad y confianza descansa en los hechos organizativos, sucesos que la comunicación interna debe contextualizar, transmitir, difundir, reiterar y dejar calar, transformando su discurso en hechos y vivencias; pues el mayor impacto se consigue cuando los mensajes se experimentan.

No se puede esperar lealtad si no hay correspondencia.

A la organización hay que escucharla a través de sus voces internas, que son las que mejor pueden hacer audibles los clamores externos.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

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1. Afirmación discutible si tenemos presente que hay que estar, pero con un propósito, con un objetivo y de conformidad con una estrategia.
2. Dato que se refleja en el reciente estudio presentado por IZO innovation labs sobre la presencia de las marcas españolas en Twitter para atención al cliente.
3. La “Influencia de las marcas en la sociedad 2.0”, a cargo de NCA y del IE Business School.

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Digo-hago o el hiato de la contradicción

Publicado originariamente en Qbinet blog. Enero 2011

Quizá merezca la pena plantearse si la comunicación va al rebufo de los hechos, como si dijéramos, levantando testimonio sobre comportamientos y conductas, o si aquella se propone elevar los discursos a la categoría de realidades.

Muchas veces decimos que la comunicación es una función estratégica, sin embargo, para numerosas organizaciones, dicho aserto no es más que un horizonte hacia el que decidir, o no, dirigir su nave. Dicha opción condiciona, no ya la importancia de la comunicación, sino el buen gobierno de la empresa para armonizar dichos y hechos, discursos y conductas; lo que viene a valer lo mismo que cimentar una cultura del compromiso con la visión, responsable con su misión y consistente con sus valores, lo que de no producirse dará al traste con su credibilidad; si bien con desigual resultado ante sus grupos de interés toda vez que las oportunidades de conformar las percepciones de éstos varía sustancialmente.

Trataré de explicarme. ¿Son antes los hechos que la comunicación o ésta es anterior a aquellos? Planteado así, incurro en un error de bulto, pues, si bien es verdad que no todo es comunicación, es igual de cierto que todo comunica.

Con ello estoy afirmando que cualesquiera hechos organizativos, que cualquier conducta en la empresa, materializada en los actos que directivos y trabajadores ejecutan, están comunicando. Y ello es así porque las conductas son también comunicación y, además, el comportamiento tiene mucha más fuerza que la palabra, por embellecida que ésta pueda sonar.

Luego, no sólo nos comunicamos mediante la palabra, ya sea pronunciada, leída, escrita, rotulada, sugerida o silenciada, sino que las empresas también comunican sus aspiraciones y lo que son, su identidad, mediante actos y comportamientos, acciones y omisiones, en cualquier circunstancia y escenario, interna y externamente.

Analizando los discursos de las empresas y contrastando mensajes difundidos y silencios con hechos observables, podemos llegar a la conclusión de que unas veces coinciden y otras no. Evidentemente, cuanto mayor sea el grado de coincidencia mayor será la coherencia percibida por los grupos de interés y mayor credibilidad tendrán los discursos del emisor; pues los hechos sujetan los mensajes.

Ante la desemejanza de versiones -entre lo discursivo y lo comportamental o entre lo virtual y lo efectivo (por no decir real, admitiendo que lo virtual también produce efectos en los ámbitos físicos)- tengo la sospecha de que, aquellas empresas que todavía no han integrado la función de comunicación entre las estratégicas, pueden incurrir fácilmente en la contradicción cuando, pretendiendo “vender” empresa, elaboran discursos aspiracionales que no encuentran refrendo ni correlato en los hechos diarios, y, sin embargo, se difunden sin mayor reparo.

Cada una de estas ocasiones tiene por resultado pérdida de credibilidad.

Con el fin de imprimir coherencia (ya que ésta es una de las bases de la confianza), resulta imperativo homologar discursos y realidades. Aislar los hiatos de la contradicción en los que la organización incurra, nos permite acometer el análisis de incidentes críticos, confrontando hechos y discursos, siendo ésta una ocasión magnífica para investigar por qué algunas de las aspiraciones de las empresas no son una realidad y extraer conclusiones para determinar si se debe o no reformular el horizonte de propósitos en coherencia con sus posibilidades y sobre la base de los hechos objetivados.

Pretender sustentar percepciones positivas en el aire, claramente no es una opción de futuro y es fuente de contrariedad para quienes lo experimentan; mientras que afirmar los discursos en realidades refuerza la consideración y garantiza, cuando menos, ganarse el respeto de quienes, en oposición de criterio o de conformidad, constatan que lo dicho, guste o no guste, se cumple.

En la coherencia reside una de nuestras opciones para ser elegidos o reelegidos por nuestros grupos de interés.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/