Dirigir personas

Publicado originariamente en dir&ge. Network Directivos & Gerentes. Abril 2011.

Dirigir personas no es tarea fácil y, además, como en muchos otros órdenes de la vida, no se nos prepara para ello, ni de críos ni de jóvenes, tampoco en la Universidad, difícilmente en los primeros trabajos, con suerte cuando ya aportamos algún bagaje profesional y estamos llamados a responsabilizarnos de algún equipo de trabajo.

Durante años escuché en algunos entornos profesionales que lo que había que hacer era contar con profesionales capaces en el ámbito de la gestión de personas, relegando a segundo plano la competencia técnica. No en vano –éste era el argumento-, lo que tienen que hacer es conducir personas, motivarlas, enseñarles a organizarse, mediar y resolver conflictos y, así, un amplio etcétera de términos a sumar al argumento.

Ni entonces lo fui ni ahora lo soy; sigo sin admitir el razonamiento. Si bien me parece cierto que hay que tener ciertas habilidades y experiencia para dirigir personas, no puedo colocar en segundo plano la competencia técnica, que la ubico en línea y en el mismo nivel que la inteligencia emocional que ha de caracterizar a quienes decidan asumir responsabilidad sobre otros.

Pocos días atrás, en una reunión de profesionales, salió este mismo asunto a colación cuando alguien aseguró –textualmente- “Yo no necesito saber nada para dirigir mi equipo”.

Entonces le interpelé: ¿No crees que es importante que los ‘jefes’ conozcan el trabajo de su gente? Desde luego insistió, negándome la mayor. Alguno más se unió a la conversación y el debate estuvo servido. Ya anticipo que, cuando marché, si bien ése fue mi propósito, no fui capaz de convencer a quienes defendían la postura contraria.

Tener competencia técnica

No puedo comprender cómo alguien que desconoce absolutamente mi especialidad, o que la conoce superficialmente, puede dirigir mi trabajo. ¿Sabrá orientarme? ¿Acertará a la hora de ahorrarme esfuerzos? ¿Podrá anticiparse y evitarme errores innecesarios? ¿Tendrá visión para proponerme objetivos; podrá negociarlos con una base de realismo? ¿Qué me podrá enseñar que mejore mi trabajo? Cuando le presente un problema, ¿me dará soluciones?...

Obviamente no hablo de que sepa hacer, al detalle de las operaciones, todas y cada una de las tareas que el subordinado ejecute, pero sí que domine la actividad y pueda desempeñar el empleo si tuviera que hacerlo; cuando menos, que sea capaz de enfocarlo para resolverlo; lo que no es posible si no se domina la especialidad.

Conocer el trabajo de los subordinados

Me refiero a que un jefe debe saber con bastante aproximación cuáles son las actividades que realizan sus subordinados, en qué consisten, qué esfuerzo requieren, cuáles son las barreras o las amenazas, qué carga de trabajo representan y cuál es el grado de equilibrio para no comprometer su realización.

También deben saber en qué ocupan su tiempo y cómo lo pueden distribuir, con quienes más interactúan y transaccionan, cuáles son las prioridades, de qué variables depende su efectividad y a qué otras instancias organizativas pueden condicionar sus demoras o fracasos… cómo contribuye cada actividad al beneficio de la unidad y cómo ésta suma en el conjunto.

En fin, lo que se dice poder explicar a un desconocido, o en un auditorio, en qué consisten y qué labores desempeñan los puestos que de ellos dependen y cómo éstos contribuyen a la optimización general, y cómo estas actividades les permiten a ellos conseguir los objetivos que tienen comprometidos.

Competencias básicas del liderazgo

No voy a comprimir aquí tanto como se ha dicho y se puede consultar, me limitaré a exponer que quien me dirige, además de su fortaleza técnica, tendrá que demostrarme ‘talante humano’ (que para mi engloba y significa mucho) y sentido común (si lo prefiere, razonabilidad) o tendrá muy difícil ganarse mi estima quien se conduzca de manera irrazonable, no se comporte como una persona ejemplar y pretenda dirigirme sin conocimiento.

Daré, no obstante, una referencia de 2001 que me parece meritoria, vigente y traspasable: “Las competencias que determinan el liderazgo”, investigación publicada en gestionhumana, por María Liliana Mejía Rodríguez.

Ganarse el puesto

No son pocas las veces que, por circunstancias diversas, he visto promover a trabajadores, que realizaban bien o muy bien su trabajo, antes de que les llegase la hora. Invariablemente han fracasado en gestión de la unidad y en dirección de personas.

Los casos más cruentos son aquellos en los que se echa mano de la promoción interna en evitación de retribuir competitivamente a un profesional externo y también por resultar más fácil captar a un técnico que a un mando o a un directivo. Al principio todo son promesas, pero el día a día demuestra que no, siendo éste uno de los gérmenes de toxicidad en las empresas.

La casuística da para mucho, pero me limitaré a recordar escenas que he capturado:

1. Las promociones regaladas son fuente indudable de estrés para el que las acepta (no haberla rechazado es la primera prueba de su incompetencia para el puesto, que le viene grande).
2. Lo más normal es tratar de ocultar los miedos al principio, pero van saliendo y se terminan por verbalizar, aunque velada e indirectamente (formación reactiva o desplazamiento).
3. El nerviosismo se hace patente (sobreocupación, prolongación de jornadas, tics…) y su actividad relacional (reuniones, despachos…) crece exponencialmente.
4. Su accesibilidad se va reduciendo.
5. El trato con quienes antes eran iguales se enfría; órdenes, plazos y exigencias se endurecen.
6. Empiezan a aparecer indicios de prepotencia, que no son más que la puesta en evidencia de un mecanismo de sobrecompensación.
7. El estilo de vestuario cambia; algunos gustos también. El eje de relaciones se desplaza.
8. Se les ablanda el carácter con respecto de los superiores, a quienes secundan y ante quienes no reformulan.
9. Algunos criterios y opiniones mudan; el argumento habitual es el mismo: la posición (privilegiada) ayuda a cambiar la perspectiva.
10. Cuando los asuntos no terminan de salir, las causas se desplazan y los problemas se proyectan hacia el exterior (son los otros).

En algunos casos, las agonías se prolongan; no olviden que desdecirse implica reconocer públicamente que alguien -que no debía- se equivocó.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

¿Ejemplares directivos o directivos ejemplares?

Publicado originariamente en dir&ge. Network Directivos & Gerentes. Mayo 2011.

Ya afirmé en otra nota anterior que el desconocimiento del trabajo de los colaboradores es un signo inequívoco de incompetencia directiva. Añado ahora que la incompetencia directiva es la principal causa de desvinculación en las organizaciones.

Viene esto a colación del último post publicado por Experteer en el que refiere los resultados de un sondeo, según el cual, lo que los trabajadores valoramos más son “el buen ambiente y el compañerismo”.

La vinculación refiere un sentimiento de integración y pertenencia, mediante el cual el individuo se siente parte de un grupo con el que comparte intereses convergentes, en el objeto del mismo, aunque los motivos varíen. Uno de los elementos fundamentales del grupo es su cohesión. Cuando los individuos compartimos dicho sentimiento de pertenencia, puede decirse que hay una fuerza centrípeta que nos vincula con la dinámica del grupo del que nos sentimos parte.

En el grupo humano que toda empresa conforma, los cabecillas vienen representados por el equipo de mandos y directivos, que se convierten en el foco de la población que dirigen. Esto significa dos cosas: la primera que nada que ellos hagan o digan pasa inadvertido; la segunda que, a su pesar o no, son los principales elementos referenciales que diseñan, consciente o inconscientemente, la dinámica de dicho grupo.

La discusión aquí puede ampliarse todo lo que se quiera, desde el análisis de las consecuencias, en el grupo, de las relaciones y grado de cohesión o desagregación de la casta de cabecillas, hasta cómo influye el estilo de cada uno de ellos en la pandilla que comanda o, incluso, qué marco relacional se establece entre las pandillas de la misma tribu sujetas a diferentes estilos de mando.

Pero ahora lo que quiero destacar es la influencia perniciosa de algunos comandantes incompetentes en trato humano.

Por lo general, cuando un colaborador reporta una incidencia o informa sobre un problema o anticipa una situación, que pronostica disconforme con un procedimiento, puede que directivos juniors o que jefes prepotentes o que dirigentes amargados, o fracasados, o en la cuerda floja, o que mandos intermedios centrados en tareas y resultados, o que managers democionados, ‘perros de paja’ que han venido perdiendo privilegios y prebendas, o que mandos sin mando, ‘correos del Zar’ incapaces de tomar decisiones, presionados a su vez por dirigentes del corte anterior, tiendan a responsabilizar de dichas situaciones a los mismos trabajadores que las sufren.

Si se lo piensan un minuto, las más de las veces los incidentes indeseados se producen por una sucesión de hechos, muchos de los cuales son ajenos (o externos) a quienes finalmente les explota entre las manos. Reconozcámoslo, los humanos tenemos una desarrollada habilidad para ir echando balones de uno a otro, y a otro, incluso fuera; o si lo prefieren, hay una clase de profesionales que hace gala de una pasmosa habilidad para pasarles ‘bolitas rojas’¹ a otros, hasta que con esa materia prima ya no se pueden producir artículos de calidad.

Si analizan la situación, tendrán que reconocer –las más de las veces- que el hecho causado excede la capacidad de control de un trabajador dado. O bien porque no tiene conferida autoridad para resolverlo (quitarse pelotitas rojas) o porque tiene limitada su capacidad de actuación (elegir las pelotitas blancas que necesita para producir con calidad) o porque no tiene la información que necesita (trabaja a ciegas, a bulto) o porque tiene orden de aguardar el OK de un superior (pelotitas conformes y disconformes) o, sencillamente, porque no dispone de los elementos necesarios (su propia raqueta y su propio saco de materia prima) para proveerse él mismo de inputs o tratar por sí mismo todas aquellas operaciones que se salgan de lo establecido.

¿No creen que la maquinaria del reloj ejemplifica de alguna manera un mecanismo de sincronización para medir el tiempo y dar la hora? Eso sí, salvo que en este siglo pretendamos medir el tiempo con un palo enhiesto sobre el suelo; con todo y con eso necesitaremos el palo, estar orientados, encontrarnos en horario diurno, a pesar de ello, tener alguna luz solar, ausencia de nubes, que no sobrevenga un eclipse…

No obstante, aquellos iletrados dirigentes a los que antes me referí tienen un común denominador: se caracterizan porque tienden a minusvalorar, cuando no a despreciar, los esfuerzos previos que los trabajadores han realizado para gestionar tales incidentes, rebasando, incluso en ocasiones, el techo de la competencia que tienen conferida y hasta donde han sido capaces.

No me digan que no les viene algún ejemplo a la mente.

Las sentencias sumarísimas que algunos que dirigen se permiten son rayanas con la vejación profesional.

El resultado más inmediato de tales prácticas directivescas es –primero- el desconcierto, acto seguido la indignación del sujeto del oprobio y, en tercer lugar, el sentimiento de indefensión; porque -admitámoslo- el trabajador tiene siempre las de perder, con o sin razón, mientras que el estilo dirigentucho se caracterice por el acatamiento de las dos principales máximas: la unidad de clase (coraza distinta al principio de unidad de mando) y el primer mandamiento de los mandos trasnochados: Yo siempre tengo razón.

¿No conocen algún caso? Un mandamiento que se enuncia haciendo preceder el pronombre personal, sucedido del adverbio temporal; indicios, ambos, de identidades inconsistentes que requieren hacer audibles la muletilla ‘yoica’² (para afirmarse) y la apostilla posesiva (para disimular su falibilidad).

Estos jefes son dañinos, tóxicos, e introducen mucha inquina en las organizaciones; lesionan emociones y erosionan personalidades.

Hacen daño porque se lo hacen a las personas sobre las que la organización descansa; debilitándolas tendrán menos fuerza para sujetarla y hasta podrá llegar a tambalearse. Créanme, si socavan los cimientos, el edificio se terminará derrumbando.

En fin, a esa colección de personalidades acomplejadas y débiles que buscan afirmarse con demostraciones de poder –vengan o no a cuento-, ante quienes por escalafón tienen que acatar sus malos dictados, es a las que me vengo refiriendo.

Y hago un inciso, porque no siendo ésta la única causa, estos ejemplares adoptan la táctica defensiva del acoso psicológico (mobbing) con quienes sus propios fantasmas les hacen ver como amenazas y pueden terminar quemando (burn-out) a algunos trabajadores.

Un colaborador necesita, en primer lugar, respeto; en segundo lugar, sentir que se confía en él; finalmente, respaldo.

Si su gente no merece ser respaldada, entonces le ha pillado el toro, lo ha hecho muy mal: usted no ha sabido crear un equipo; debió resolverlo antes. Saberse rodear de buenos colaboradores y ayudarles a crecer es la mejor estrategia que un dirigente de personas tiene que aprender lo antes posible, incluso antes de ser jefe; siendo persona.

Dirigir sin informarse con suficiencia, reprochar sin pruebas, basarse en fundamentos circunstanciales o aparentes, menospreciar el interés de las personas por triunfar en su trabajo, por hacerlo bien o muy bien, no considerar variables intervinientes, reducir las concausas a una única, hacer sujeto de la disconformidad al actuante sin más, denota -más cuanto más compleja sea la actividad de que se trata- una absoluta incompetencia para el ejercicio del mando, además de una soberbia mayúscula, una falta de sensibilidad con las personas y una ignorancia extrema, perdurable y persistente que producirá pérdidas irreparables.

Pérdidas que tienen un nombre: desvinculación. La desvinculación de las personas.

No en vano directivos y mandos representan a la organización, la simbolizan, son su expresión corpórea, y por ello, son los principales referentes, los modelos de actuación, los generadores de la praxis, que podrá o no oponerse a 

la teoría; es decir, a palabras y discursos.

¿Qué aprendizajes son urgentes para la vinculación?

Los agruparé en diez y los resumiré en cuatro palabras: respetar para ser respetado. Sin ser respetado no se puede dirigir ni es posible contribuir a crear empresa.

1. Aprender a informarse y escuchar, aprender a preguntar, aprender a transformar las preguntas en un diálogo fluido, aprender a consensuar.

2. Aprender a valorar a los interlocutores, aprender a comunicarse con claridad, aprender a informar oportuna y suficientemente, aprender a respetar para ser respetado.

3. Aprender a omitir juicios de valor sobre las personas, aprender a ser neutral, aprender a observar y a basarse en hechos objetivos.

4. Aprender a reconocer las diferencias entre las personas, aprender de ellas y con ellas, aprender a identificar sus fortalezas y aprender a saber cómo aprovecharlas.

5. Aprender a interesarse por el trabajo y por el día a día de los colaboradores, aprender a reconocer sus facilidades y las dificultades que sortean a diario, aprender a conocer sus necesidades y expectativas.

6. Aprender a invertir la pirámide, aprender a ponerse al servicio del equipo, aprender cómo se puede facilitar el trabajo de los demás, aprender a ser realmente útil, intra e interdepartamentalmente hablando.

7. Aprender a incluir en los propios objetivos la ayuda efectiva a otros, aprender a coordinar actividades, aprender a integrar las diferentes actividades en una misión única.

8. Aprender a incluir el plural mayestático en el vocabulario de empresa, aprender a optimizar el conjunto, no las partes.

9. Aprender a construir los propios argumentos, aprender a probar nuevas formas de mejorar lo que está bien, aprender a buscar ayuda y a ser agradecido.

10. Aprender a dar ejemplo, aprender a autorregularse, aprender a auto administrarse, aprender a ser el primero sin tener que decirlo.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

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1. The Red Bead Experiment (La parábola de las bolitas rojas) Part 1 | Part 2 | Part 3 | Part 4 | Part 5 | Part 6

2. Se refiere a la primera instancia de la segunda tópica freudiana: el yo (Primera tópica: inconsciente, preconsciente y consciente. Segunda tópica: yo, ello y superyó)

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