¿Ejemplares directivos o directivos ejemplares?

Publicado originariamente en dir&ge. Network Directivos & Gerentes. Mayo 2011.

Ya afirmé en otra nota anterior que el desconocimiento del trabajo de los colaboradores es un signo inequívoco de incompetencia directiva. Añado ahora que la incompetencia directiva es la principal causa de desvinculación en las organizaciones.

Viene esto a colación del último post publicado por Experteer en el que refiere los resultados de un sondeo, según el cual, lo que los trabajadores valoramos más son “el buen ambiente y el compañerismo”.

La vinculación refiere un sentimiento de integración y pertenencia, mediante el cual el individuo se siente parte de un grupo con el que comparte intereses convergentes, en el objeto del mismo, aunque los motivos varíen. Uno de los elementos fundamentales del grupo es su cohesión. Cuando los individuos compartimos dicho sentimiento de pertenencia, puede decirse que hay una fuerza centrípeta que nos vincula con la dinámica del grupo del que nos sentimos parte.

En el grupo humano que toda empresa conforma, los cabecillas vienen representados por el equipo de mandos y directivos, que se convierten en el foco de la población que dirigen. Esto significa dos cosas: la primera que nada que ellos hagan o digan pasa inadvertido; la segunda que, a su pesar o no, son los principales elementos referenciales que diseñan, consciente o inconscientemente, la dinámica de dicho grupo.

La discusión aquí puede ampliarse todo lo que se quiera, desde el análisis de las consecuencias, en el grupo, de las relaciones y grado de cohesión o desagregación de la casta de cabecillas, hasta cómo influye el estilo de cada uno de ellos en la pandilla que comanda o, incluso, qué marco relacional se establece entre las pandillas de la misma tribu sujetas a diferentes estilos de mando.

Pero ahora lo que quiero destacar es la influencia perniciosa de algunos comandantes incompetentes en trato humano.

Por lo general, cuando un colaborador reporta una incidencia o informa sobre un problema o anticipa una situación, que pronostica disconforme con un procedimiento, puede que directivos juniors o que jefes prepotentes o que dirigentes amargados, o fracasados, o en la cuerda floja, o que mandos intermedios centrados en tareas y resultados, o que managers democionados, ‘perros de paja’ que han venido perdiendo privilegios y prebendas, o que mandos sin mando, ‘correos del Zar’ incapaces de tomar decisiones, presionados a su vez por dirigentes del corte anterior, tiendan a responsabilizar de dichas situaciones a los mismos trabajadores que las sufren.

Si se lo piensan un minuto, las más de las veces los incidentes indeseados se producen por una sucesión de hechos, muchos de los cuales son ajenos (o externos) a quienes finalmente les explota entre las manos. Reconozcámoslo, los humanos tenemos una desarrollada habilidad para ir echando balones de uno a otro, y a otro, incluso fuera; o si lo prefieren, hay una clase de profesionales que hace gala de una pasmosa habilidad para pasarles ‘bolitas rojas’¹ a otros, hasta que con esa materia prima ya no se pueden producir artículos de calidad.

Si analizan la situación, tendrán que reconocer –las más de las veces- que el hecho causado excede la capacidad de control de un trabajador dado. O bien porque no tiene conferida autoridad para resolverlo (quitarse pelotitas rojas) o porque tiene limitada su capacidad de actuación (elegir las pelotitas blancas que necesita para producir con calidad) o porque no tiene la información que necesita (trabaja a ciegas, a bulto) o porque tiene orden de aguardar el OK de un superior (pelotitas conformes y disconformes) o, sencillamente, porque no dispone de los elementos necesarios (su propia raqueta y su propio saco de materia prima) para proveerse él mismo de inputs o tratar por sí mismo todas aquellas operaciones que se salgan de lo establecido.

¿No creen que la maquinaria del reloj ejemplifica de alguna manera un mecanismo de sincronización para medir el tiempo y dar la hora? Eso sí, salvo que en este siglo pretendamos medir el tiempo con un palo enhiesto sobre el suelo; con todo y con eso necesitaremos el palo, estar orientados, encontrarnos en horario diurno, a pesar de ello, tener alguna luz solar, ausencia de nubes, que no sobrevenga un eclipse…

No obstante, aquellos iletrados dirigentes a los que antes me referí tienen un común denominador: se caracterizan porque tienden a minusvalorar, cuando no a despreciar, los esfuerzos previos que los trabajadores han realizado para gestionar tales incidentes, rebasando, incluso en ocasiones, el techo de la competencia que tienen conferida y hasta donde han sido capaces.

No me digan que no les viene algún ejemplo a la mente.

Las sentencias sumarísimas que algunos que dirigen se permiten son rayanas con la vejación profesional.

El resultado más inmediato de tales prácticas directivescas es –primero- el desconcierto, acto seguido la indignación del sujeto del oprobio y, en tercer lugar, el sentimiento de indefensión; porque -admitámoslo- el trabajador tiene siempre las de perder, con o sin razón, mientras que el estilo dirigentucho se caracterice por el acatamiento de las dos principales máximas: la unidad de clase (coraza distinta al principio de unidad de mando) y el primer mandamiento de los mandos trasnochados: Yo siempre tengo razón.

¿No conocen algún caso? Un mandamiento que se enuncia haciendo preceder el pronombre personal, sucedido del adverbio temporal; indicios, ambos, de identidades inconsistentes que requieren hacer audibles la muletilla ‘yoica’² (para afirmarse) y la apostilla posesiva (para disimular su falibilidad).

Estos jefes son dañinos, tóxicos, e introducen mucha inquina en las organizaciones; lesionan emociones y erosionan personalidades.

Hacen daño porque se lo hacen a las personas sobre las que la organización descansa; debilitándolas tendrán menos fuerza para sujetarla y hasta podrá llegar a tambalearse. Créanme, si socavan los cimientos, el edificio se terminará derrumbando.

En fin, a esa colección de personalidades acomplejadas y débiles que buscan afirmarse con demostraciones de poder –vengan o no a cuento-, ante quienes por escalafón tienen que acatar sus malos dictados, es a las que me vengo refiriendo.

Y hago un inciso, porque no siendo ésta la única causa, estos ejemplares adoptan la táctica defensiva del acoso psicológico (mobbing) con quienes sus propios fantasmas les hacen ver como amenazas y pueden terminar quemando (burn-out) a algunos trabajadores.

Un colaborador necesita, en primer lugar, respeto; en segundo lugar, sentir que se confía en él; finalmente, respaldo.

Si su gente no merece ser respaldada, entonces le ha pillado el toro, lo ha hecho muy mal: usted no ha sabido crear un equipo; debió resolverlo antes. Saberse rodear de buenos colaboradores y ayudarles a crecer es la mejor estrategia que un dirigente de personas tiene que aprender lo antes posible, incluso antes de ser jefe; siendo persona.

Dirigir sin informarse con suficiencia, reprochar sin pruebas, basarse en fundamentos circunstanciales o aparentes, menospreciar el interés de las personas por triunfar en su trabajo, por hacerlo bien o muy bien, no considerar variables intervinientes, reducir las concausas a una única, hacer sujeto de la disconformidad al actuante sin más, denota -más cuanto más compleja sea la actividad de que se trata- una absoluta incompetencia para el ejercicio del mando, además de una soberbia mayúscula, una falta de sensibilidad con las personas y una ignorancia extrema, perdurable y persistente que producirá pérdidas irreparables.

Pérdidas que tienen un nombre: desvinculación. La desvinculación de las personas.

No en vano directivos y mandos representan a la organización, la simbolizan, son su expresión corpórea, y por ello, son los principales referentes, los modelos de actuación, los generadores de la praxis, que podrá o no oponerse a 

la teoría; es decir, a palabras y discursos.

¿Qué aprendizajes son urgentes para la vinculación?

Los agruparé en diez y los resumiré en cuatro palabras: respetar para ser respetado. Sin ser respetado no se puede dirigir ni es posible contribuir a crear empresa.

1. Aprender a informarse y escuchar, aprender a preguntar, aprender a transformar las preguntas en un diálogo fluido, aprender a consensuar.

2. Aprender a valorar a los interlocutores, aprender a comunicarse con claridad, aprender a informar oportuna y suficientemente, aprender a respetar para ser respetado.

3. Aprender a omitir juicios de valor sobre las personas, aprender a ser neutral, aprender a observar y a basarse en hechos objetivos.

4. Aprender a reconocer las diferencias entre las personas, aprender de ellas y con ellas, aprender a identificar sus fortalezas y aprender a saber cómo aprovecharlas.

5. Aprender a interesarse por el trabajo y por el día a día de los colaboradores, aprender a reconocer sus facilidades y las dificultades que sortean a diario, aprender a conocer sus necesidades y expectativas.

6. Aprender a invertir la pirámide, aprender a ponerse al servicio del equipo, aprender cómo se puede facilitar el trabajo de los demás, aprender a ser realmente útil, intra e interdepartamentalmente hablando.

7. Aprender a incluir en los propios objetivos la ayuda efectiva a otros, aprender a coordinar actividades, aprender a integrar las diferentes actividades en una misión única.

8. Aprender a incluir el plural mayestático en el vocabulario de empresa, aprender a optimizar el conjunto, no las partes.

9. Aprender a construir los propios argumentos, aprender a probar nuevas formas de mejorar lo que está bien, aprender a buscar ayuda y a ser agradecido.

10. Aprender a dar ejemplo, aprender a autorregularse, aprender a auto administrarse, aprender a ser el primero sin tener que decirlo.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

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1. The Red Bead Experiment (La parábola de las bolitas rojas) Part 1 | Part 2 | Part 3 | Part 4 | Part 5 | Part 6

2. Se refiere a la primera instancia de la segunda tópica freudiana: el yo (Primera tópica: inconsciente, preconsciente y consciente. Segunda tópica: yo, ello y superyó)

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Dirigir para vincular

Publicado originariamente en Qbinet blog. Mayo 2011.

Mantengo la hipótesis de que de todos los stakeholders el principal es el de los trabajadores, con independencia de rango, adscripción y ubicación.

Sin embargo, las empresas viven de muros –digo bien, muros- para afuera. Visten sus mejores galas en el exterior, maquillan toda su artillería promocional, engalanan discursos públicos e invierten dinero pretendiendo que nos creamos que todos sus esfuerzos se dirigen a incluirnos a los clientes en su cadena de valor. ¿Pero lo consiguen?

A primeros de mayo nos enteramos que se había producido el “Récord de portabilidad móvil con el cambio de operador de 526.500 usuarios”; antes, en abril, supimos que “Telefónica perdía clientes de ADSL por primera vez en su historia… 23.108 menos que en el mes de enero”.

Como ustedes muy bien saben, este par de ejemplos ni es el único ni es privativo del sector de las telecomunicaciones. Las pérdidas y la rotación continua de clientes son el caballo de batalla que afecta a organizaciones públicas y privadas. ¿Saben cuántas personas han cambiado de médico en la CAM en los últimos siete meses? “Un total de 306.462 personas han cambiado de médico, pediatra o enfermera”. En fin, no voy a abusar de su tiempo citando ejemplos que seguro también conocen.

No todos los que formamos parte de una empresa tenemos las mismas responsabilidades. Tal perogrullada justifica numerosas diferencias de trato y compensación, sin embargo a la hora de arrimar el hombro se nos olvida dicho argumento.

Admitidas las diferencias, cuyo principal reflejo se manifiesta en el reparto de responsabilidades e ingresos, si la empresa tiene pérdidas, ¿de quién o de quiénes será la responsabilidad? Pero ¿quiénes lo suelen pagar? Y si la ‘cosa’ no funciona ¿a quién o a quiénes habrá que pedir explicaciones? Pero si de recortar se trata, ¿por dónde empezar? Y si se demuestra que las decisiones no fueron las acertadas, ¿quién o quiénes son responsables en primer lugar?

Según lo veo, managers y directivos son los principales responsables del acontecer en las organizaciones, de lo bueno y de lo malo. No en vano son quienes toman las decisiones y quienes dirigen el acontecer. Son quienes crean la realidad de la empresa y por lo general, nos guste o no, personas y equipos actúan orientándose en la dirección que cada directivo les marca. Son, por tanto, modelos sujetos a observación continua cuyo mayor logro es vincular a los trabajadores y cuyo más rotundo fracaso es destruir lealtades.

Pero las observaciones, las fuentes de información, testimonios y experiencias demuestran más veces de las que quisiéramos que, por lo general, las empresas cuidan poco o muy poco a sus trabajadores.

La historia de lo que antes llamábamos los recursos humanos demuestra dicha afirmación. Cada avance en materia de –fíjense lo que digo- bienestar social ha encontrado un único cauce de progreso: el argumento de la productividad traducida en beneficios.

No hay, entonces, un verdadero interés y reconocimiento por el factor humano; hay un interés subsidiario.

Pero es que personas y sociedad hemos cambiado –lo sabemos-. Soy de los que creo que para que hoy una empresa pueda ser la primera o logre estar en el grupo de cabeza ha de saber poner en el centro de su estrategia a las personas que le dan vida. Si tuviera que fijar el porcentaje, diría que el 95% de los problemas de las empresas tienen su causa en la mala comunicación.

Saber poner a la comunicación al servicio de la gestión es una responsabilidad irrenunciable de mandos y directivos. Hoy ya no nos vale con poner el foco en la productividad, es obligado trasladarlo a la lealtad, lo que requiere ejercer influencia positiva, dar ejemplo. No tengo duda de que dirigir para vincular es la única estrategia que hoy puede darnos frutos rentables y duraderos. En materia de sostenibilidad los auténticos protagonistas son los que tienen la última palabra: los trabajadores comprometidos.

“(…) podemos afirmar que el manager directo tiene en su mano la clave para crear una relación de confianza entre los trabajadores y la empresa, contribuyendo con ello a aumentar su nivel de compromiso con su trabajo.” Encuesta Internacional BPI group 2011.

Si pensamos –como pone de manifiesto la encuesta citada- que “Los retos de gestión y el desarrollo de personas no están considerados como retos prioritarios para el futuro”, entonces no les quepa duda de que no tenemos futuro.

Francamente, creo que ha llegado el momento de cambiar de perspectiva. Invirtiendo dentro, ganaremos fuera.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

Empleabilidad en el siglo XXI

Publicado originariamente en Blog de Empleo Moster. Abril 2011.

Que el mundo que conocíamos ha cambiado es una perogrullada; que la amplitud de los intervalos se ha reducido considerablemente es una obviedad. Lo que resulta incomprensible es que, siendo así, nuestra sociedad y nosotros no hayamos evolucionado al ritmo de los tiempos.

1980 marcó el tránsito de la sociedad industrial a la economía creativa, desplazando el eje de competitividad y generación de riqueza a la atracción, retención y desarrollo del talento; es decir, situando el centro hacia las personas, hacia los profesionales y muy especialmente hacia la nueva clase creativa. Pero no lo hemos querido ver.

La década siguiente representó un vuelco propiciado por los avances tecnológicos y fundamentalmente por la popularización de Internet poniendo aún más en evidencia los efectos de la globalización: una caída de fronteras, tiempos y distancias que ha dado lugar al imperativo de la deslocalización (offshoring), un efecto que también ha llegado al mercado de profesionales y trabajadores, y que ha llegado para quedarse.

Ahora mismo el empleo es un bien escaso que, en opinión de los expertos1 parece que en España no tiene visos de recuperación hasta 2013 (otros lo fijan en 2015). Sin embargo, ni nuestra sociedad lo administra eficientemente –o sería capaz cuando menos de mantenerlo- ni la mayoría de los trabajadores estamos preparados para incrementar nuestras opciones de empleabilidad; pues ahora los empleos se han internacionalizado en un mundo en el que los conceptos de distancia y accesibilidad han cambiado radicalmente.

Políticos y dirigentes tienen la misión fundamental de construir sociedades sostenibles, cuyos modelos de desarrollo descansen en la apertura (pensar globalmente y actuar localmente: glocalización), integren la diversidad (supresión de barreras sociales, políticas y económicas), practiquen la tolerancia (convivencia y flexibilidad moral y legislativa entre lo propio y lo foráneo) y promuevan la educación para afrontar un futuro que es presente (competitividad).

Ni la sociedad española, con el concurso de todas las fuerzas vivas, ha acometido en serio un proceso de revitalización y modernización orgánicas –de la sociedad y de la ciudadanía- ni se ha apalancado principalmente, como digo, en la educación; pero tampoco ha sabido invertir exitosamente en proyectos de I+D+i ni ha sabido reducir su dependencia energética; como tampoco trabajadores, familias y estudiantes nos hemos venido preparando para afrontar estos cambios que ya se nos han echado encima.

Entre los resultados, una crisis que no ha podido ser amortiguada por los próceres de la patria. Entre los efectos, el récord de España en el nivel de desempleo (la primera de toda la Unión Europea). Un país en el que la pobreza2 (fijada en este mes de marzo en un 22,9%) supera en 10 puntos la de Europa.

En este escenario, estudiantes y trabajadores hemos de gestionar nuestras opciones de futuro cambiando de mentalidad. Si desde hace décadas los empleos ya no representan una renta vitalicia, pretender ser empleable pasa por reforzar el propio bagage, un fondo de recursos cimentado no solo en (1) conocimientos especializados, sino incremetado mediante la (2) adquisición de un plantel de competencias genéricas o transversales, e incorporando en el propio acervo otros (3) idiomas entre los que también se cuenta el (4) prácticum del internauta social, pero también adoptando (5) actitudes tendentes a disminuir la distancia cultural y a reducir las barreras locales, estando abiertos a fijar la (6) residencia en cualquier parte, no ya de la geografía patria, sino de la Tierra, siendo capaces de trascender al mero alojamiento de perfiles en la Red y superando el vídeo-currículum.

Hoy ya es posible aprovechar verdaderamente el poder de la tecnología en manos del ciudadano, no para ser localizado y ‘tentado’, sino para involucrarse verdaderamente en los fenómenos de transferencia e intercambio de información y participar en los procesos de empleabilidad deslocalizados.

Si las prácticas de intermediación en el mercado del empleo han cambiado, también deben evolucionar las rutinas de búsqueda de empleo y de presentación de candidaturas; admitirlo es la primera condición para multiplicar las propias oportunidades.

Según una firma especializada, el año pasado un 30% de la contratación de ejecutivos en Europa se ha realizado consierando al menos 4 países productores de talento, mientras que el año inmediatamente anterior el 95% de las contraciones europeas concentraban su búsqueda en candidatos residentes en el país en el que estaba radicada la empresa productora de la oferta.

Worldwide Operations Platforms es un ejemplo del aprovechamiento de la tecnología aplicada a la búsqueda deslocalizada de profesionales para un mercado de empleo que ya es global y que trasciende barreras vitales, psicológicas, culturales, lingüísticas, económicas y también legislativas, pues el empleo se ha deslocalizado como antes lo hicieran los procesos de fabricación y de provisión de materias primas.

A la búsqueda de empleo se le suma hoy la aventura de colonizar nuevos territorios.

Si antes el empleo lo creaban las empresas, ahora, en un mercado local de escasa oferta y con abundancia de profesionales, la empleabilidad está en manos de los candidatos que sepan construir su identidad digital, posicionar su marca y viralizar su propuesta de valor. Si antes esperábamos a conocer una oferta para presentar un currículum, ahora hay que crearse oportunidades donde antes no se buscaban.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/--
1. Observatorio demografía y mercado laboral.
2. Informe del mercado laboral correspondiente a marzo de 2011. Afi Agett, Asociación de Analistas financieros y la Asociación de las Grandes Empresas de Trabajo Temporal.
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El silencio en la web social es un mal presagio.

Publicado originariamente en dir&ge. Network Directivos & Gerentes. Marzo 2011.

Muchas empresas están presentes en la web social, pero pocas han dado el paso para horizontalizar la comunicación, crear sistemas de escucha o de retorno y multidireccionar las opciones de diálogo en el interior.

Mucho se está hablando de incluir a los clientes en el núcleo productivo para innovar y producir bienes y servicios adaptados a las nuevas demandas, eliminando barreras y facilitando consumos, pero también buscando propuestas de valor diferenciales y fidelizantes.

Pero poco o nada de esto se practica en el interior, lo que pone de manifiesto –me parece- una contradicción del pensamiento estratégico: si hemos admitido que los clientes han cambiado, esos mismos clientes, y a su vez trabajadores, ¿podemos creernos que sólo han cambiado en su rol cliente?

Pérdida de poder
En contra de la economía de producción, predominante en el siglo pasado, hoy admitimos –en el mundo civilizado y en España- que el poder lo ejercen los clientes que son quienes, a la postre, se afilian a una marca y deciden sobre los productos y servicios en los que confían; de ahí que las marcas se esfuercen por hacer protagonistas a los clientes, busquemos maneras para invitarles a participar en el núcleo innovador de la empresa y les introduzcamos como eslabón sustancial en nuestra cadena de valor.

De ello se desprende que pensamos que el poder en las empresas no reside en los trabajadores y, en consecuencia, se les resta protagonismo. Pero ¿estamos seguros de tal creencia?

Sabemos que son numerosas las causas de la baja productividad y que las debidas a la acción del sujeto productor de valor –pues otras tienen su origen en el diseño de políticas, procesos, funciones y actividades- alguna correlación tienen con sus estados emocionales, que es por donde se conduce la automotivación y la voluntad.

No es entonces descabellado pesar que el presentismo, el fingimiento o la actividad simulada, la desgana, desvinculación o baja iniciativa, el abordaje desapasionado de tareas, el relativo compromiso o la baja participación, entre otras, son algunas de las consecuencias de la falta de moral que inciden en la baja productividad, por no hablar de otros efectos debidos al fracaso de la gestión de la lealtad.

No parece razonable pensar que un estilo de gestión autoritario sea hoy en Occidente la mejor fórmula para ganarse la involucración de las personas, como tampoco que cualquier relación basada en el desequilibrio pueda ser fuente de beneficios mutuos. A los trabajadores se les podrá privar de la palabra, pero nunca del pensamiento.

Es un error, por tanto, pensar que los trabajadores no tienen poder porque –por decirlo claramente- es en manos de quienes está la productividad. O dicho de otro modo, quienes ejecutan lo que hay que hacer para ganar dinero. Ejercer el arte de ponerles del lado de quienes mandan confiere liderazgo. Y sin liderazgo se podrá dirigir, pero no ganarse que a uno le sigan.

Temores no confesados
Socializar significa aquí aprovechar el tirón tecnológico para impulsar la empresa hacia un futuro sostenible. Y si es verdad que la mejor forma de predecir el futuro es diseñarlo, hay que admitir que, por lo general, da miedo dar participación a los trabajadores para construirlo.

Si tiene ocasión de cotejarlo con CEO’s y directivos, numerosos de ellos coincidirán en afirmar que con ello se ocasionan pérdidas de tiempo en el trabajo, que la gente se distrae de lo más importante, que en vez de usarse con fines productivos se utilizan con otros criterios, que pone en riesgo la seguridad de la empresa y excusas similares. Los más atrevidos podrían decir que es una manera de no dar ocasión a que se digan ‘barbaridades’.

Lo cierto es que la web social da miedo porque exige transparencia, pide respuestas, evidencia coherencias o incoherencias y requiere tanto una comunicación directa como una gestión impecable on-off, o lo que es lo mismo, la convergencia entre discursos y hechos. Todo ello representa una pérdida de cuota de poder.

¿Y por qué temerlo? ¿No es verdad que “Quien no la hace no la teme”? Cuando los discursos se atienen a la realidad, cuando los hechos admiten explicación, cuando es mejor tomarle de primera mano el pulso a la organización que presumir su estado anímico… no está justificado ni temer ni perder poder. Más bien al contrario, dar la cara y presentar realidades incrementa el liderazgo.

Se nos olvida que la gente adulta somos conscientes de nuestra situación y de nuestros límites y que la participación interna en medios sociales, en las empresas, es nominativa y pública, lo que también resulta disuasorio para erigirse en autor de ‘barbaridades’ que podrían dar lugar a un despido procedente y a una mancha imborrable en el propio expediente; quizá tan sólo descolorida tras el transcurso de mucho tiempo.

Desde 2004 gestionando comunidades internas, primero más primitivas, ni una sola vez he sido testigo de que trabajador alguno haya adoptado una conducta suicida –podría hacerlo si algún tipo de desequilibrio mental le asistiera-, pero sí he conocido casos en los que los trabajadores por fuera habían creado sus foros reivindicativos.

Y ya que quienes no pueden expresarse por dentro lo hacen por fuera, ¿no será mejor tener el control del acontecer en la propia casa? Cuando menos esta estrategia es fuente de información relevante y da ocasión de gestionarla.

Políticas de seguridad
Cuando las soluciones sociales –business media- se instalan en los servidores de la empresa, el riesgo de fugas de información disminuye prácticamente a cero bajo el control de los departamentos TIC y la monitorización de determinados usos. El riesgo existe cuando, ante la falta de sistemas para compartir y colaborar, los trabajadores, aún con la mejor intención, recurren a su libre iniciativa a soluciones externas, hoy accesibles para cualquiera.

Otro riesgo real es el derivado de la moda del 2.0, que es en el que se incurre cuando la empresa fija presencia en la web social sin difundir internamente la estrategia y sin establecer previamente los criterios de participación de los trabajadores en el diálogo empresa-sociedad, desentendiéndose de la mínima formación que los trabajadores deberían recibir para operar en este nuevo medio. En el que, por otra parte, nadie puede impedir el ingreso de perfiles falsos o anónimos ni las conexiones particulares desde diferentes puntos de acceso.

¿No es mejor contar con una legión de apóstoles que puedan atestiguar las excelencias de la empresa? El riesgo es que en las conversaciones en las que la empresa está incursa no haya voces internas dando ejemplo de su buen hacer. El silencio en la web social es un mal presagio.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

Seis preguntas de comunicación interna

Publicado originariamente en Qbinet blog. Marzo 2011.

En un esfuerzo por definir la comunicación interna, diré que es una función transversal al servicio de la sostenibilidad empresarial, cuyo objetivo explícito es administrar eficientemente los flujos de información y de comunicación en el seno de la organización para contribuir a difundir y gestionar el conocimiento organizacional, y cuyo propósito implícito es influir en su público para generar actitudes y conductas alineadas con el pensamiento estratégico, la cultura y los objetivos de la organización.

Hablando de comunicación, y si al detalle vamos, no es lo mismo decir la comunicación “en” la empresa que la comunicación “de” la empresa. Una simple partícula, una preposición, que todo lo cambia.

La comunicación “de” la empresa se refiere al cajón de sastre en el que venimos amontonando los discursos de la empresa hacia el exterior, si bien, y como bien se sabe, no todos los destinatarios externos conforman el mismo segmento de audiencia ni forman parte del mismo público.

Cuando nos referimos a la comunicación “en” la empresa nos estamos refiriendo a la suma de hechos comunicacionales, que se producen en el seno de la misma, y cuyo público es el interno.

En cualquiera de los casos, la comunicación empresarial será lo que la alta dirección quiera que la comunicación sea: o todo o nada; o, tal vez, una pequeña parte de lo que el término comunicación engloba: relaciones, interacciones, diálogo e información y también actos individuales, gestos y comportamientos institucionales.

Cuando el director de comunicación no está integrado en el comité de dirección estratégica o cuando, incluso, no hay ni director de comunicación, está claro que la comunicación no se considera importante y difícilmente los altos directivos recordarán considerar los impactos de sus decisiones en los perceptores de las mismas. Al ser éste un asunto menor, si se aborda, se dejará para luego y probablemente se realice de cualquier manera; casi con seguridad, a las bravas o la imperativa, pero con carencia de perspectiva y sin la sensibilidad que se debiera; es decir, en refuerzo de la coherencia, contextualizando las decisiones adoptadas y para el mayor crédito de quienes las toman.

Es, entonces, un error. Concentrarse en el corazón de los asuntos no significa ceñirse exclusivamente a cuestiones técnicas, económicas, tecnológicas o políticas, también hay que considerar los efectos sociales que, colateralmente, cualquier decisión lleva parejos, por nimios que sean.

En la parte interna, la comunicación en no pocas empresas podrá reducirse a la traslación de notas informativas –pocas o muchas; es lo de menos- o a la publicación periódica de una revista interna o también a mantener un vistoso website para difundir éstas y otras noticias. Pero no basta, por cada asunto a tratar en la mesa de dirección hay seis preguntas obligadas que responderse:

1. ¿Esta decisión está obligada a informarse a los representantes de los trabajadores?
2. ¿Interesa informar a los medios de comunicación de la decisión o de sus consecuencias?
3. ¿Va a informarse a otras audiencias externas? ¿Cuál/es?
4. ¿La ejecución de la decisión podría modificar la percepción de los trabajadores sobre la empresa?
5. ¿Esta decisión tiene vinculación con otra información o decisiones anteriores o implicará consecuencias posteriores?
6. ¿Con la decisión se espera provocar algún efecto sobre los trabajadores? ¿Cuál/es?

Cuando el resultado del autochequeo sean seis noes no habrá nada que comunicar, pero algo habrá que hacer cuando al menos se obtenga un si por respuesta.

Hablando de comunicación, y para no decir lo de siempre, y por decirlo de una vez, la comunicación es el arte de coadyuvar a un entendimiento que no solo se produce en el plano racional.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

Al liderazgo por la palabra

Publicado originariamente en Qbinet blog. Febrero 2011.

Aunque ya nadie duda que la comunicación juega un papel esencial al servicio de las organizaciones y que, concretamente, la comunicación interna es una palanca estratégica para impulsar a las empresas, hay altos ejecutivos que no reparan en que no son líderes de opinión; según la mía, porque no terminan de plantearse en serio la función de comunicación interna y no le dan cabida, ni en la mesa de la estrategia ni a favor de su propia reputación interna.

En aquellas organizaciones en las que la comunicación interna se limita a más o menos actividades operativas, tales como hacer circular la información que interesa -desde la perspectiva de unos pocos- o emitir mensajes accesorios y situacionales de una sola vía o utilizar la comunicación como una herramienta propagandística, entre otras que pueden tener que ver con la administración de intranets o la emisión de correos superfluos o la publicación de las tradicionales revistas internas u otras actividades de corte similar.

Actividades que unas veces se improvisan y otras se calculan -pero en toda ocasión sin convergencia y con débil significancia estratégica-, la comunicación interna termina pervirtiéndose en un eco monocorde al que pocos siguen y del que los más se desconectan.

Uno de los propósitos que suele perseguir, no ya un modelo estratégico de comunicación interna, sino el uso propagandístico de la comunicación –haciendo ruido y disimulando silencios-, es la generación de efectos cognitivos acumulativos, normalmente dirigidos a encuadrar la realidad-empresa y a fijar la agenda; dicho de otro modo: formatear mentes y automatizar asentimientos.

En dichos entornos, en los que lo que preside es más el interés del emisor que la relevancia de los mensajes para los receptores, en los que no hay diálogo y por ende se termina destruyendo la posibilidad de toda conversación, lo que se consigue es todo lo contrario: la desensibilización de la audiencia que, ante un fenómeno tan reiterativo como irrelevante se desconecta; pero no solo desenchufa y emigra hacia otras fuentes como sucede en el exterior. En el sociosistema empresa, en el que la audiencia está cautiva y no puede girar el dial, estas prácticas provocan indignación, un sentimiento que se vuelve arrojadizo contra quienes lo provocaron, perdiendo con ello toda posibilidad de liderar la opinión y hurtándose a toda opción para ejercer y administrar la influencia del liderazgo sobre sus seguidores; pues emocionalmente se les abandona.

Una de las claves de la comunicación interna no está ni en el uso de las herramientas ni en ‘transfundir’ información por canales, ni tan siquiera en hacer circular la cuota de datos destinados a ser compartidos, ni mucho menos erigirse en creadora de conversaciones.

Hoy, la clave de la comunicación interna está en escuchar y en sumarse a las conversaciones internas haciendo que las que se producían en los arrabales de la organización puedan emigrar, desde el extrarradio al interior, dando respuestas relevantes sobre la base de la estrategia para generar confianza. Se trata, sin duda, no ya de acopiar masa crítica, sino de crear una identidad de equipo y de ganarse la lealtad.

La comunicación no es tal cuando no es transparente; y la transparencia hay que saber gestionarla, con firmeza y con criterio, ejemplarmente; responsablemente.

Hay una razón para ello. La comunicación es extraordinariamente sensible y tiene fecha de caducidad: la mentira no se puede ejercitar de continuo; la gente lo capta; la gente lo termina sabiendo. Así, resulta mucho más sabio no tener que ocultar, no arriesgarse a mentir. El resultado podrá ser el desacuerdo, pero nunca la falta de respeto ni la deslegitimación.

Y así se construye la audiencia, a base de transparencia, con aporte de valor. Valor, aquí, correlaciona directa y positivamente no con mi interés, sino con la relevancia para los demás.

Quienes dicen que tienen mucho interés por comunicar algo mejor harían transformándolo en algo interesante para su público. No hay que tratar de captar la atención ni se puede invadir su paz. Hay que hacer que lo demanden y comunicarlo cuando lo piden, en su lenguaje, desde su perspectiva.

Estoy convencido de que quien se adapta, es relevante y aporta significado, no solo será oído, sino que le pedirán que hable y le querrán escuchar.

Cuando las respuestas se producen y se encuentran, cuando se sacia la curiosidad, cuando lo hecho y lo dicho concuerdan, cuando el discurso trasciende las palabras, quien dialoga se hace creíble, se gana el derecho a la palabra y puede erigirse en emisor.

Cuando, además, lo que se dice resulta útil, sirve, puede ser aprovechado y allana el camino imprimiendo significado, dando sentido, puede decirse que la palabra del emisor, y a través de ella el dicente, se reputa.

Únicamente quienes llegan hasta aquí se ganan el liderazgo de la opinión, obtienen ascendencia y se pueden permitir el lujo de gestionar su influencia.

Hay líderes que no saben ganarse el liderazgo. Aquellos a quienes sus audiencias cautivas oyen sin escuchar y cuyas palabras tienen tanta vigencia como el tiempo que dura su sonido; palabras que se las lleva el viento.

Hoy un líder no se reconoce porque sea obedecido, sino porque su palabra es demandada, se amplifica a libre iniciativa de los escuchantes, adquiere notoriedad y sus opiniones son espontáneamente apropiadas por aquellos con quienes conversa.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

RSE: ¿cirugía o maquillaje?

Publicado originariamente en dir&ge. Network Directivos y Gerentes. Febrero 2011.

Con la inversión de valores que preside la sociedad, cabe preguntarse para qué nadar contra corriente o, si usted me apura, y en aras de una exitosa gestión empresarial, para qué embarcarse en las procelosas aguas de la responsabilidad social, si tenemos a mano operaciones de maquillaje que permiten administrar sin freno ni cortapisas, guardar las apariencias y además obtener pingües beneficios.

Si usted me apura, tal vez quien se lo pregunte ni se encuentre entre las 35 ni tan siquiera entre las cotizadas, que alguna sujeción tienen. Si aún quiere que vaya más allá, quizá quien se lo pregunte esté más cerca del entorno PYME.

Una gestión responsable demanda, imperativamente, un paradigma al que referirse, un marco de actuación –consistente- susceptible de iluminar decisiones, un planteamiento del que partir y, a partir del cual, regenerarse en cada acto por minúsculo o individual que éste sea.

Pero no suele establecerse así, sino al contrario, picoteando de aquí y de acullá y sin llegar a cubrir aguas; es decir, justo como no hay que hacerlo. 

Intentaré explicarme.

Establecer un paradigma de responsabilidad exige reflexión es una acción de equipo, colegiada, y supone auditar la cultura, requiere identificar valores en acción, definir estilos; significa registrar incidentes críticos en los que se manifiestan valores o contravalores. Resulta necesario hacer una relación de hechos de empresa, analizar el significado de los comportamientos, revisar políticas, determinar concomitancias e inconsistencias, contrastar actos y declaraciones, conocer su grado de coherencia o incoherencia, hay que cotejar lo pretendido con lo manifestado. Se necesita relacionar valores de empresa y atributos de la marca, compararlos, y, entre otra suerte de análisis de situaciones, se impone también realizar un estudio de contenidos, comparar la agenda de actualidad con los propósitos que se albergan, establecer la correspondencia entre las microrrealidades y las declaraciones, comparar lo tácito con lo explícito, identificar signos, símbolos y significados. Se impone revisar normas, códigos y procesos, o la manera de hacer las cosas, el día a día, la puesta en escena del ente cuya identidad se quiere dotar de compromiso responsable.

Y hay que empezar a tomar decisiones, partiendo de dónde se está y de lo que se es y sabiendo a dónde se quiere llegar y cómo se pretende ser percibido.

La primera de las decisiones exige centrar el posicionamiento de la empresa, idearlo, considerando la actividad, el contexto, los mercados, la clientela, todas sus relaciones, su viabilidad o su plan estratégico y empezar a sacar conclusiones para fijarlo, lo que responde a la pregunta de cómo se va a estar donde se quiere estar.

El paso siguiente no es otro que empezar a formularse preguntas y tener el arte de encontrar la respuesta idónea para cada interrogante; de ahí va surgiendo, y con ello se construye, el propio modelo RSE. El resto será mucho más fácil, pues todas las demás decisiones podrán inferirse y tendrán un eje al que referirse. Es entonces cuando la empresa puede decir que está centrada.

Hay una diferencia esencial entre la administración responsable y el coleccionismo de acciones de responsabilidad social: la primera orienta la acción y crea reputación; lo segundo puede hacernos incurrir en riesgo reputacional.

Reposicionarse responsablemente ni es cuestión inmediata ni trivial, significa estar verdaderamente dispuestos a afrontar un proceso quirúrgico que nada tiene que ver con una operación de estética. No estar dispuestos a afrontar el diagnóstico, desaconseja someterse al proceso de cura, que pretende regenerar valores, para tener opción de participar en la construcción de un futuro más digno y mejor, sostenible.

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