Empleabilidad en el siglo XXI

Publicado originariamente en Blog de Empleo Moster. Abril 2011.

Que el mundo que conocíamos ha cambiado es una perogrullada; que la amplitud de los intervalos se ha reducido considerablemente es una obviedad. Lo que resulta incomprensible es que, siendo así, nuestra sociedad y nosotros no hayamos evolucionado al ritmo de los tiempos.

1980 marcó el tránsito de la sociedad industrial a la economía creativa, desplazando el eje de competitividad y generación de riqueza a la atracción, retención y desarrollo del talento; es decir, situando el centro hacia las personas, hacia los profesionales y muy especialmente hacia la nueva clase creativa. Pero no lo hemos querido ver.

La década siguiente representó un vuelco propiciado por los avances tecnológicos y fundamentalmente por la popularización de Internet poniendo aún más en evidencia los efectos de la globalización: una caída de fronteras, tiempos y distancias que ha dado lugar al imperativo de la deslocalización (offshoring), un efecto que también ha llegado al mercado de profesionales y trabajadores, y que ha llegado para quedarse.

Ahora mismo el empleo es un bien escaso que, en opinión de los expertos1 parece que en España no tiene visos de recuperación hasta 2013 (otros lo fijan en 2015). Sin embargo, ni nuestra sociedad lo administra eficientemente –o sería capaz cuando menos de mantenerlo- ni la mayoría de los trabajadores estamos preparados para incrementar nuestras opciones de empleabilidad; pues ahora los empleos se han internacionalizado en un mundo en el que los conceptos de distancia y accesibilidad han cambiado radicalmente.

Políticos y dirigentes tienen la misión fundamental de construir sociedades sostenibles, cuyos modelos de desarrollo descansen en la apertura (pensar globalmente y actuar localmente: glocalización), integren la diversidad (supresión de barreras sociales, políticas y económicas), practiquen la tolerancia (convivencia y flexibilidad moral y legislativa entre lo propio y lo foráneo) y promuevan la educación para afrontar un futuro que es presente (competitividad).

Ni la sociedad española, con el concurso de todas las fuerzas vivas, ha acometido en serio un proceso de revitalización y modernización orgánicas –de la sociedad y de la ciudadanía- ni se ha apalancado principalmente, como digo, en la educación; pero tampoco ha sabido invertir exitosamente en proyectos de I+D+i ni ha sabido reducir su dependencia energética; como tampoco trabajadores, familias y estudiantes nos hemos venido preparando para afrontar estos cambios que ya se nos han echado encima.

Entre los resultados, una crisis que no ha podido ser amortiguada por los próceres de la patria. Entre los efectos, el récord de España en el nivel de desempleo (la primera de toda la Unión Europea). Un país en el que la pobreza2 (fijada en este mes de marzo en un 22,9%) supera en 10 puntos la de Europa.

En este escenario, estudiantes y trabajadores hemos de gestionar nuestras opciones de futuro cambiando de mentalidad. Si desde hace décadas los empleos ya no representan una renta vitalicia, pretender ser empleable pasa por reforzar el propio bagage, un fondo de recursos cimentado no solo en (1) conocimientos especializados, sino incremetado mediante la (2) adquisición de un plantel de competencias genéricas o transversales, e incorporando en el propio acervo otros (3) idiomas entre los que también se cuenta el (4) prácticum del internauta social, pero también adoptando (5) actitudes tendentes a disminuir la distancia cultural y a reducir las barreras locales, estando abiertos a fijar la (6) residencia en cualquier parte, no ya de la geografía patria, sino de la Tierra, siendo capaces de trascender al mero alojamiento de perfiles en la Red y superando el vídeo-currículum.

Hoy ya es posible aprovechar verdaderamente el poder de la tecnología en manos del ciudadano, no para ser localizado y ‘tentado’, sino para involucrarse verdaderamente en los fenómenos de transferencia e intercambio de información y participar en los procesos de empleabilidad deslocalizados.

Si las prácticas de intermediación en el mercado del empleo han cambiado, también deben evolucionar las rutinas de búsqueda de empleo y de presentación de candidaturas; admitirlo es la primera condición para multiplicar las propias oportunidades.

Según una firma especializada, el año pasado un 30% de la contratación de ejecutivos en Europa se ha realizado consierando al menos 4 países productores de talento, mientras que el año inmediatamente anterior el 95% de las contraciones europeas concentraban su búsqueda en candidatos residentes en el país en el que estaba radicada la empresa productora de la oferta.

Worldwide Operations Platforms es un ejemplo del aprovechamiento de la tecnología aplicada a la búsqueda deslocalizada de profesionales para un mercado de empleo que ya es global y que trasciende barreras vitales, psicológicas, culturales, lingüísticas, económicas y también legislativas, pues el empleo se ha deslocalizado como antes lo hicieran los procesos de fabricación y de provisión de materias primas.

A la búsqueda de empleo se le suma hoy la aventura de colonizar nuevos territorios.

Si antes el empleo lo creaban las empresas, ahora, en un mercado local de escasa oferta y con abundancia de profesionales, la empleabilidad está en manos de los candidatos que sepan construir su identidad digital, posicionar su marca y viralizar su propuesta de valor. Si antes esperábamos a conocer una oferta para presentar un currículum, ahora hay que crearse oportunidades donde antes no se buscaban.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/--
1. Observatorio demografía y mercado laboral.
2. Informe del mercado laboral correspondiente a marzo de 2011. Afi Agett, Asociación de Analistas financieros y la Asociación de las Grandes Empresas de Trabajo Temporal.
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El silencio en la web social es un mal presagio.

Publicado originariamente en dir&ge. Network Directivos & Gerentes. Marzo 2011.

Muchas empresas están presentes en la web social, pero pocas han dado el paso para horizontalizar la comunicación, crear sistemas de escucha o de retorno y multidireccionar las opciones de diálogo en el interior.

Mucho se está hablando de incluir a los clientes en el núcleo productivo para innovar y producir bienes y servicios adaptados a las nuevas demandas, eliminando barreras y facilitando consumos, pero también buscando propuestas de valor diferenciales y fidelizantes.

Pero poco o nada de esto se practica en el interior, lo que pone de manifiesto –me parece- una contradicción del pensamiento estratégico: si hemos admitido que los clientes han cambiado, esos mismos clientes, y a su vez trabajadores, ¿podemos creernos que sólo han cambiado en su rol cliente?

Pérdida de poder
En contra de la economía de producción, predominante en el siglo pasado, hoy admitimos –en el mundo civilizado y en España- que el poder lo ejercen los clientes que son quienes, a la postre, se afilian a una marca y deciden sobre los productos y servicios en los que confían; de ahí que las marcas se esfuercen por hacer protagonistas a los clientes, busquemos maneras para invitarles a participar en el núcleo innovador de la empresa y les introduzcamos como eslabón sustancial en nuestra cadena de valor.

De ello se desprende que pensamos que el poder en las empresas no reside en los trabajadores y, en consecuencia, se les resta protagonismo. Pero ¿estamos seguros de tal creencia?

Sabemos que son numerosas las causas de la baja productividad y que las debidas a la acción del sujeto productor de valor –pues otras tienen su origen en el diseño de políticas, procesos, funciones y actividades- alguna correlación tienen con sus estados emocionales, que es por donde se conduce la automotivación y la voluntad.

No es entonces descabellado pesar que el presentismo, el fingimiento o la actividad simulada, la desgana, desvinculación o baja iniciativa, el abordaje desapasionado de tareas, el relativo compromiso o la baja participación, entre otras, son algunas de las consecuencias de la falta de moral que inciden en la baja productividad, por no hablar de otros efectos debidos al fracaso de la gestión de la lealtad.

No parece razonable pensar que un estilo de gestión autoritario sea hoy en Occidente la mejor fórmula para ganarse la involucración de las personas, como tampoco que cualquier relación basada en el desequilibrio pueda ser fuente de beneficios mutuos. A los trabajadores se les podrá privar de la palabra, pero nunca del pensamiento.

Es un error, por tanto, pensar que los trabajadores no tienen poder porque –por decirlo claramente- es en manos de quienes está la productividad. O dicho de otro modo, quienes ejecutan lo que hay que hacer para ganar dinero. Ejercer el arte de ponerles del lado de quienes mandan confiere liderazgo. Y sin liderazgo se podrá dirigir, pero no ganarse que a uno le sigan.

Temores no confesados
Socializar significa aquí aprovechar el tirón tecnológico para impulsar la empresa hacia un futuro sostenible. Y si es verdad que la mejor forma de predecir el futuro es diseñarlo, hay que admitir que, por lo general, da miedo dar participación a los trabajadores para construirlo.

Si tiene ocasión de cotejarlo con CEO’s y directivos, numerosos de ellos coincidirán en afirmar que con ello se ocasionan pérdidas de tiempo en el trabajo, que la gente se distrae de lo más importante, que en vez de usarse con fines productivos se utilizan con otros criterios, que pone en riesgo la seguridad de la empresa y excusas similares. Los más atrevidos podrían decir que es una manera de no dar ocasión a que se digan ‘barbaridades’.

Lo cierto es que la web social da miedo porque exige transparencia, pide respuestas, evidencia coherencias o incoherencias y requiere tanto una comunicación directa como una gestión impecable on-off, o lo que es lo mismo, la convergencia entre discursos y hechos. Todo ello representa una pérdida de cuota de poder.

¿Y por qué temerlo? ¿No es verdad que “Quien no la hace no la teme”? Cuando los discursos se atienen a la realidad, cuando los hechos admiten explicación, cuando es mejor tomarle de primera mano el pulso a la organización que presumir su estado anímico… no está justificado ni temer ni perder poder. Más bien al contrario, dar la cara y presentar realidades incrementa el liderazgo.

Se nos olvida que la gente adulta somos conscientes de nuestra situación y de nuestros límites y que la participación interna en medios sociales, en las empresas, es nominativa y pública, lo que también resulta disuasorio para erigirse en autor de ‘barbaridades’ que podrían dar lugar a un despido procedente y a una mancha imborrable en el propio expediente; quizá tan sólo descolorida tras el transcurso de mucho tiempo.

Desde 2004 gestionando comunidades internas, primero más primitivas, ni una sola vez he sido testigo de que trabajador alguno haya adoptado una conducta suicida –podría hacerlo si algún tipo de desequilibrio mental le asistiera-, pero sí he conocido casos en los que los trabajadores por fuera habían creado sus foros reivindicativos.

Y ya que quienes no pueden expresarse por dentro lo hacen por fuera, ¿no será mejor tener el control del acontecer en la propia casa? Cuando menos esta estrategia es fuente de información relevante y da ocasión de gestionarla.

Políticas de seguridad
Cuando las soluciones sociales –business media- se instalan en los servidores de la empresa, el riesgo de fugas de información disminuye prácticamente a cero bajo el control de los departamentos TIC y la monitorización de determinados usos. El riesgo existe cuando, ante la falta de sistemas para compartir y colaborar, los trabajadores, aún con la mejor intención, recurren a su libre iniciativa a soluciones externas, hoy accesibles para cualquiera.

Otro riesgo real es el derivado de la moda del 2.0, que es en el que se incurre cuando la empresa fija presencia en la web social sin difundir internamente la estrategia y sin establecer previamente los criterios de participación de los trabajadores en el diálogo empresa-sociedad, desentendiéndose de la mínima formación que los trabajadores deberían recibir para operar en este nuevo medio. En el que, por otra parte, nadie puede impedir el ingreso de perfiles falsos o anónimos ni las conexiones particulares desde diferentes puntos de acceso.

¿No es mejor contar con una legión de apóstoles que puedan atestiguar las excelencias de la empresa? El riesgo es que en las conversaciones en las que la empresa está incursa no haya voces internas dando ejemplo de su buen hacer. El silencio en la web social es un mal presagio.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

Seis preguntas de comunicación interna

Publicado originariamente en Qbinet blog. Marzo 2011.

En un esfuerzo por definir la comunicación interna, diré que es una función transversal al servicio de la sostenibilidad empresarial, cuyo objetivo explícito es administrar eficientemente los flujos de información y de comunicación en el seno de la organización para contribuir a difundir y gestionar el conocimiento organizacional, y cuyo propósito implícito es influir en su público para generar actitudes y conductas alineadas con el pensamiento estratégico, la cultura y los objetivos de la organización.

Hablando de comunicación, y si al detalle vamos, no es lo mismo decir la comunicación “en” la empresa que la comunicación “de” la empresa. Una simple partícula, una preposición, que todo lo cambia.

La comunicación “de” la empresa se refiere al cajón de sastre en el que venimos amontonando los discursos de la empresa hacia el exterior, si bien, y como bien se sabe, no todos los destinatarios externos conforman el mismo segmento de audiencia ni forman parte del mismo público.

Cuando nos referimos a la comunicación “en” la empresa nos estamos refiriendo a la suma de hechos comunicacionales, que se producen en el seno de la misma, y cuyo público es el interno.

En cualquiera de los casos, la comunicación empresarial será lo que la alta dirección quiera que la comunicación sea: o todo o nada; o, tal vez, una pequeña parte de lo que el término comunicación engloba: relaciones, interacciones, diálogo e información y también actos individuales, gestos y comportamientos institucionales.

Cuando el director de comunicación no está integrado en el comité de dirección estratégica o cuando, incluso, no hay ni director de comunicación, está claro que la comunicación no se considera importante y difícilmente los altos directivos recordarán considerar los impactos de sus decisiones en los perceptores de las mismas. Al ser éste un asunto menor, si se aborda, se dejará para luego y probablemente se realice de cualquier manera; casi con seguridad, a las bravas o la imperativa, pero con carencia de perspectiva y sin la sensibilidad que se debiera; es decir, en refuerzo de la coherencia, contextualizando las decisiones adoptadas y para el mayor crédito de quienes las toman.

Es, entonces, un error. Concentrarse en el corazón de los asuntos no significa ceñirse exclusivamente a cuestiones técnicas, económicas, tecnológicas o políticas, también hay que considerar los efectos sociales que, colateralmente, cualquier decisión lleva parejos, por nimios que sean.

En la parte interna, la comunicación en no pocas empresas podrá reducirse a la traslación de notas informativas –pocas o muchas; es lo de menos- o a la publicación periódica de una revista interna o también a mantener un vistoso website para difundir éstas y otras noticias. Pero no basta, por cada asunto a tratar en la mesa de dirección hay seis preguntas obligadas que responderse:

1. ¿Esta decisión está obligada a informarse a los representantes de los trabajadores?
2. ¿Interesa informar a los medios de comunicación de la decisión o de sus consecuencias?
3. ¿Va a informarse a otras audiencias externas? ¿Cuál/es?
4. ¿La ejecución de la decisión podría modificar la percepción de los trabajadores sobre la empresa?
5. ¿Esta decisión tiene vinculación con otra información o decisiones anteriores o implicará consecuencias posteriores?
6. ¿Con la decisión se espera provocar algún efecto sobre los trabajadores? ¿Cuál/es?

Cuando el resultado del autochequeo sean seis noes no habrá nada que comunicar, pero algo habrá que hacer cuando al menos se obtenga un si por respuesta.

Hablando de comunicación, y para no decir lo de siempre, y por decirlo de una vez, la comunicación es el arte de coadyuvar a un entendimiento que no solo se produce en el plano racional.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

Al liderazgo por la palabra

Publicado originariamente en Qbinet blog. Febrero 2011.

Aunque ya nadie duda que la comunicación juega un papel esencial al servicio de las organizaciones y que, concretamente, la comunicación interna es una palanca estratégica para impulsar a las empresas, hay altos ejecutivos que no reparan en que no son líderes de opinión; según la mía, porque no terminan de plantearse en serio la función de comunicación interna y no le dan cabida, ni en la mesa de la estrategia ni a favor de su propia reputación interna.

En aquellas organizaciones en las que la comunicación interna se limita a más o menos actividades operativas, tales como hacer circular la información que interesa -desde la perspectiva de unos pocos- o emitir mensajes accesorios y situacionales de una sola vía o utilizar la comunicación como una herramienta propagandística, entre otras que pueden tener que ver con la administración de intranets o la emisión de correos superfluos o la publicación de las tradicionales revistas internas u otras actividades de corte similar.

Actividades que unas veces se improvisan y otras se calculan -pero en toda ocasión sin convergencia y con débil significancia estratégica-, la comunicación interna termina pervirtiéndose en un eco monocorde al que pocos siguen y del que los más se desconectan.

Uno de los propósitos que suele perseguir, no ya un modelo estratégico de comunicación interna, sino el uso propagandístico de la comunicación –haciendo ruido y disimulando silencios-, es la generación de efectos cognitivos acumulativos, normalmente dirigidos a encuadrar la realidad-empresa y a fijar la agenda; dicho de otro modo: formatear mentes y automatizar asentimientos.

En dichos entornos, en los que lo que preside es más el interés del emisor que la relevancia de los mensajes para los receptores, en los que no hay diálogo y por ende se termina destruyendo la posibilidad de toda conversación, lo que se consigue es todo lo contrario: la desensibilización de la audiencia que, ante un fenómeno tan reiterativo como irrelevante se desconecta; pero no solo desenchufa y emigra hacia otras fuentes como sucede en el exterior. En el sociosistema empresa, en el que la audiencia está cautiva y no puede girar el dial, estas prácticas provocan indignación, un sentimiento que se vuelve arrojadizo contra quienes lo provocaron, perdiendo con ello toda posibilidad de liderar la opinión y hurtándose a toda opción para ejercer y administrar la influencia del liderazgo sobre sus seguidores; pues emocionalmente se les abandona.

Una de las claves de la comunicación interna no está ni en el uso de las herramientas ni en ‘transfundir’ información por canales, ni tan siquiera en hacer circular la cuota de datos destinados a ser compartidos, ni mucho menos erigirse en creadora de conversaciones.

Hoy, la clave de la comunicación interna está en escuchar y en sumarse a las conversaciones internas haciendo que las que se producían en los arrabales de la organización puedan emigrar, desde el extrarradio al interior, dando respuestas relevantes sobre la base de la estrategia para generar confianza. Se trata, sin duda, no ya de acopiar masa crítica, sino de crear una identidad de equipo y de ganarse la lealtad.

La comunicación no es tal cuando no es transparente; y la transparencia hay que saber gestionarla, con firmeza y con criterio, ejemplarmente; responsablemente.

Hay una razón para ello. La comunicación es extraordinariamente sensible y tiene fecha de caducidad: la mentira no se puede ejercitar de continuo; la gente lo capta; la gente lo termina sabiendo. Así, resulta mucho más sabio no tener que ocultar, no arriesgarse a mentir. El resultado podrá ser el desacuerdo, pero nunca la falta de respeto ni la deslegitimación.

Y así se construye la audiencia, a base de transparencia, con aporte de valor. Valor, aquí, correlaciona directa y positivamente no con mi interés, sino con la relevancia para los demás.

Quienes dicen que tienen mucho interés por comunicar algo mejor harían transformándolo en algo interesante para su público. No hay que tratar de captar la atención ni se puede invadir su paz. Hay que hacer que lo demanden y comunicarlo cuando lo piden, en su lenguaje, desde su perspectiva.

Estoy convencido de que quien se adapta, es relevante y aporta significado, no solo será oído, sino que le pedirán que hable y le querrán escuchar.

Cuando las respuestas se producen y se encuentran, cuando se sacia la curiosidad, cuando lo hecho y lo dicho concuerdan, cuando el discurso trasciende las palabras, quien dialoga se hace creíble, se gana el derecho a la palabra y puede erigirse en emisor.

Cuando, además, lo que se dice resulta útil, sirve, puede ser aprovechado y allana el camino imprimiendo significado, dando sentido, puede decirse que la palabra del emisor, y a través de ella el dicente, se reputa.

Únicamente quienes llegan hasta aquí se ganan el liderazgo de la opinión, obtienen ascendencia y se pueden permitir el lujo de gestionar su influencia.

Hay líderes que no saben ganarse el liderazgo. Aquellos a quienes sus audiencias cautivas oyen sin escuchar y cuyas palabras tienen tanta vigencia como el tiempo que dura su sonido; palabras que se las lleva el viento.

Hoy un líder no se reconoce porque sea obedecido, sino porque su palabra es demandada, se amplifica a libre iniciativa de los escuchantes, adquiere notoriedad y sus opiniones son espontáneamente apropiadas por aquellos con quienes conversa.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

RSE: ¿cirugía o maquillaje?

Publicado originariamente en dir&ge. Network Directivos y Gerentes. Febrero 2011.

Con la inversión de valores que preside la sociedad, cabe preguntarse para qué nadar contra corriente o, si usted me apura, y en aras de una exitosa gestión empresarial, para qué embarcarse en las procelosas aguas de la responsabilidad social, si tenemos a mano operaciones de maquillaje que permiten administrar sin freno ni cortapisas, guardar las apariencias y además obtener pingües beneficios.

Si usted me apura, tal vez quien se lo pregunte ni se encuentre entre las 35 ni tan siquiera entre las cotizadas, que alguna sujeción tienen. Si aún quiere que vaya más allá, quizá quien se lo pregunte esté más cerca del entorno PYME.

Una gestión responsable demanda, imperativamente, un paradigma al que referirse, un marco de actuación –consistente- susceptible de iluminar decisiones, un planteamiento del que partir y, a partir del cual, regenerarse en cada acto por minúsculo o individual que éste sea.

Pero no suele establecerse así, sino al contrario, picoteando de aquí y de acullá y sin llegar a cubrir aguas; es decir, justo como no hay que hacerlo. 

Intentaré explicarme.

Establecer un paradigma de responsabilidad exige reflexión es una acción de equipo, colegiada, y supone auditar la cultura, requiere identificar valores en acción, definir estilos; significa registrar incidentes críticos en los que se manifiestan valores o contravalores. Resulta necesario hacer una relación de hechos de empresa, analizar el significado de los comportamientos, revisar políticas, determinar concomitancias e inconsistencias, contrastar actos y declaraciones, conocer su grado de coherencia o incoherencia, hay que cotejar lo pretendido con lo manifestado. Se necesita relacionar valores de empresa y atributos de la marca, compararlos, y, entre otra suerte de análisis de situaciones, se impone también realizar un estudio de contenidos, comparar la agenda de actualidad con los propósitos que se albergan, establecer la correspondencia entre las microrrealidades y las declaraciones, comparar lo tácito con lo explícito, identificar signos, símbolos y significados. Se impone revisar normas, códigos y procesos, o la manera de hacer las cosas, el día a día, la puesta en escena del ente cuya identidad se quiere dotar de compromiso responsable.

Y hay que empezar a tomar decisiones, partiendo de dónde se está y de lo que se es y sabiendo a dónde se quiere llegar y cómo se pretende ser percibido.

La primera de las decisiones exige centrar el posicionamiento de la empresa, idearlo, considerando la actividad, el contexto, los mercados, la clientela, todas sus relaciones, su viabilidad o su plan estratégico y empezar a sacar conclusiones para fijarlo, lo que responde a la pregunta de cómo se va a estar donde se quiere estar.

El paso siguiente no es otro que empezar a formularse preguntas y tener el arte de encontrar la respuesta idónea para cada interrogante; de ahí va surgiendo, y con ello se construye, el propio modelo RSE. El resto será mucho más fácil, pues todas las demás decisiones podrán inferirse y tendrán un eje al que referirse. Es entonces cuando la empresa puede decir que está centrada.

Hay una diferencia esencial entre la administración responsable y el coleccionismo de acciones de responsabilidad social: la primera orienta la acción y crea reputación; lo segundo puede hacernos incurrir en riesgo reputacional.

Reposicionarse responsablemente ni es cuestión inmediata ni trivial, significa estar verdaderamente dispuestos a afrontar un proceso quirúrgico que nada tiene que ver con una operación de estética. No estar dispuestos a afrontar el diagnóstico, desaconseja someterse al proceso de cura, que pretende regenerar valores, para tener opción de participar en la construcción de un futuro más digno y mejor, sostenible.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

La marca se construye de adentro hacia fuera

Publicado originariamente en Qbinet blog. Febrero 2011.

A la organización hay que escucharla a través de sus voces internas, que son las que mejor pueden hacer audibles los clamores externos.

Hay empresas que lo están haciendo justo al revés. Porque hay que estar¹ en los medios sociales, se abren a Twitter o crean una página en Facebook o empiezan a ‘subir’ vídeos a YouTube o ‘cargan’ fotos en Flickr, casos que vienen a ser los más característicos.

En Twitter, donde están presentes el 68% de las marcas, viene sucediendo que sólo el 35% de las mismas utiliza dicho canal para interactuar realmente con sus seguidores². Otro estudio³ pone de manifiesto que un 60% de las empresas abre sitio en Facebook con la intención de acercarse a sus clientes y generar comentarios positivos; sin embargo, en prueba de mi argumento Alterian afirma que sólo un 30% de las marcas son capaces de mantener una interacción real con sus seguidores.

Estar por estar no ayuda a orientar la estrategia de la marca para mostrarse más cerca de sus seguidores, con quienes no termina de conectar; dicho de otro modo, la marca no se reputa ni adquiere notoriedad por el hecho de estar en las redes sociales; incluso puede ponerla en riesgo o desacreditarse.

Pero también las hay que depositan mensajes en el exterior que no se corresponden con los discursos interiores. En otros casos la pretendida conversación de la marca se confunde con el aporte de nuevas formas de ocio. En ocasiones, el chorro conversacional no es infrecuente que se contrate con terceros, reduciéndose² a la emisión de contenidos ociosos, o a que se utilice ésta vía como alternativa promocional, mientras que en pocos casos se constata que se esté aprovechando como un canal de auténtico servicio al servicio del cliente.

En suma, ni la mayoría conversa ni la mayoría escucha; más bien da la impresión de que las marcas en la Red pretenden ejercitar la megafonía digital, a imagen y semejanza de su proceder en el interior. Así puede hacerse marketing con minúsculas, interna y externamente, pero ni se construye marca ni ésta se reputa.

Para reputarse, además de escuchar, que debería ser el primer mandamiento del comportamiento empresarial, hay que asentar los cimientos de la marca (valores), que se encuentran en la cultura de la empresa, y hay que ponerlos de manifiesto, hay que hacerlos tangibles y evidentes, para lo que la comunicación interna es la mejor palanca.

La cultura de empresa sintetiza la visión, la misión y los valores de la empresa, trilogía que expresa las aspiraciones de quienes respaldan a la organización, entendida como una unidad económica y aspiracional, que cobra forma en el estilo de ser y de manifestarse de todos cuantos participan en dicho proyecto, haciéndole cobrar vida.

En dicho proceso, la comunicación interna actúa como fuerza cohesiva ejerciendo una fuerza centrípeta que obra la suerte de hacer converger en el mismo centro todos y cada uno de los vectores por los que la empresa transpira hacia el exterior. De no ser así, la pérdida de coherencia está garantizada y la inconsistencia será la primera amenaza. De ahí que la comunicación interna tenga un papel estratégico que reivindicar.

Construir internamente la marca significa, tener claro qué somos y admitirlo, plantearnos qué queremos ser y cómo conseguirlo, tenemos que saber dónde estamos y, admitido, concretar qué nos hemos propuesto alcanzar, cómo lo vamos a hacer y con quienes contamos, y contamos de verdad, para hacer ese trayecto.

Construir internamente la marca, para la mayoría de las empresas significa estar verdaderamente dispuestas a emprender un viaje colectivo para el resto de su existencia; es decir, embarcarse en la aventura de hacer historia.

Y es en dicha travesía donde la tripulación cobra toda su importancia, pues es la que contiende con los elementos, acarrea el velamen y dispone los aparejos, lustra y pone en condiciones la nave; es, al fin, la marinería quien, bajo la misma voz y al unísono, la pone a navegar.

Hay, por tanto, entre los stakeholders un primerísimo grupo de interés que respalda la identidad de la empresa, que la expresa y la difunde y por ello es el primer grupo ante el que la empresa tiene que reputarse, cuestión que nos pone ante una estrategia de brand egagement cuya credibilidad y confianza descansa en los hechos organizativos, sucesos que la comunicación interna debe contextualizar, transmitir, difundir, reiterar y dejar calar, transformando su discurso en hechos y vivencias; pues el mayor impacto se consigue cuando los mensajes se experimentan.

No se puede esperar lealtad si no hay correspondencia.

A la organización hay que escucharla a través de sus voces internas, que son las que mejor pueden hacer audibles los clamores externos.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/

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1. Afirmación discutible si tenemos presente que hay que estar, pero con un propósito, con un objetivo y de conformidad con una estrategia.
2. Dato que se refleja en el reciente estudio presentado por IZO innovation labs sobre la presencia de las marcas españolas en Twitter para atención al cliente.
3. La “Influencia de las marcas en la sociedad 2.0”, a cargo de NCA y del IE Business School.

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Digo-hago o el hiato de la contradicción

Publicado originariamente en Qbinet blog. Enero 2011

Quizá merezca la pena plantearse si la comunicación va al rebufo de los hechos, como si dijéramos, levantando testimonio sobre comportamientos y conductas, o si aquella se propone elevar los discursos a la categoría de realidades.

Muchas veces decimos que la comunicación es una función estratégica, sin embargo, para numerosas organizaciones, dicho aserto no es más que un horizonte hacia el que decidir, o no, dirigir su nave. Dicha opción condiciona, no ya la importancia de la comunicación, sino el buen gobierno de la empresa para armonizar dichos y hechos, discursos y conductas; lo que viene a valer lo mismo que cimentar una cultura del compromiso con la visión, responsable con su misión y consistente con sus valores, lo que de no producirse dará al traste con su credibilidad; si bien con desigual resultado ante sus grupos de interés toda vez que las oportunidades de conformar las percepciones de éstos varía sustancialmente.

Trataré de explicarme. ¿Son antes los hechos que la comunicación o ésta es anterior a aquellos? Planteado así, incurro en un error de bulto, pues, si bien es verdad que no todo es comunicación, es igual de cierto que todo comunica.

Con ello estoy afirmando que cualesquiera hechos organizativos, que cualquier conducta en la empresa, materializada en los actos que directivos y trabajadores ejecutan, están comunicando. Y ello es así porque las conductas son también comunicación y, además, el comportamiento tiene mucha más fuerza que la palabra, por embellecida que ésta pueda sonar.

Luego, no sólo nos comunicamos mediante la palabra, ya sea pronunciada, leída, escrita, rotulada, sugerida o silenciada, sino que las empresas también comunican sus aspiraciones y lo que son, su identidad, mediante actos y comportamientos, acciones y omisiones, en cualquier circunstancia y escenario, interna y externamente.

Analizando los discursos de las empresas y contrastando mensajes difundidos y silencios con hechos observables, podemos llegar a la conclusión de que unas veces coinciden y otras no. Evidentemente, cuanto mayor sea el grado de coincidencia mayor será la coherencia percibida por los grupos de interés y mayor credibilidad tendrán los discursos del emisor; pues los hechos sujetan los mensajes.

Ante la desemejanza de versiones -entre lo discursivo y lo comportamental o entre lo virtual y lo efectivo (por no decir real, admitiendo que lo virtual también produce efectos en los ámbitos físicos)- tengo la sospecha de que, aquellas empresas que todavía no han integrado la función de comunicación entre las estratégicas, pueden incurrir fácilmente en la contradicción cuando, pretendiendo “vender” empresa, elaboran discursos aspiracionales que no encuentran refrendo ni correlato en los hechos diarios, y, sin embargo, se difunden sin mayor reparo.

Cada una de estas ocasiones tiene por resultado pérdida de credibilidad.

Con el fin de imprimir coherencia (ya que ésta es una de las bases de la confianza), resulta imperativo homologar discursos y realidades. Aislar los hiatos de la contradicción en los que la organización incurra, nos permite acometer el análisis de incidentes críticos, confrontando hechos y discursos, siendo ésta una ocasión magnífica para investigar por qué algunas de las aspiraciones de las empresas no son una realidad y extraer conclusiones para determinar si se debe o no reformular el horizonte de propósitos en coherencia con sus posibilidades y sobre la base de los hechos objetivados.

Pretender sustentar percepciones positivas en el aire, claramente no es una opción de futuro y es fuente de contrariedad para quienes lo experimentan; mientras que afirmar los discursos en realidades refuerza la consideración y garantiza, cuando menos, ganarse el respeto de quienes, en oposición de criterio o de conformidad, constatan que lo dicho, guste o no guste, se cumple.

En la coherencia reside una de nuestras opciones para ser elegidos o reelegidos por nuestros grupos de interés.

© Javier Villalba | http://jvillalba.wordpress.com/